План «ИнноХаба» «Росатома»: «Мы хотим стать фермой носорогов»

Ставка «Росатома» на новые бизнесы себя оправдала, выручка по ним неуклонно растет. Новая задача — ​находить перспективные проекты и запускать стартапы оперативно. Раньше на проверку идеи тратилось в среднем два-три года и 50–100 млн рублей. Это долго и дорого, считают в инновационном хабе «Росатома». Как делать быстрее и дешевле, рассказывает гендиректор «Иннохаба» Станислав Кречетов.

Миссия «Иннохаба»

— Давайте для начала напомним читателям, что такое бизнес-акселератор.

— Это механизм, который позволяет быстро понять, стоит ли дальше вкладывать ресурсы, материальные и человеческие, в конкретную бизнес-идею. Мы в «Иннохабе» с этого начинали, но сейчас модифицируем акселерационную программу, разбиваем ее на две части.

— На какие?

— На уровне «Росатома» мы запустили проект «Генератор инициатив», который придумали вместе с молодежным движением ТВЭЛ. Это формат короткой сессии, ее заказывают отдельные компании и дивизионы. Специалисты организаций, в основном молодые сотрудники, предлагают идеи новых продуктов и технологий. Под перспективные мы собираем команду и переходим на стадию «упаковки» проекта для инвестиционной фазы. То есть скрещиваем генерацию инициатив с подготовкой команды. Нам важно, чтобы не мы, а именно команда компании или дивизиона сама доработала инициативу до бизнес-­проекта. Это первое направление.

Второе — ​бизнес-моделирование. У организации нет команды, но руководство быстро хочет получить ответ: «живая» бизнес-идея или нет? Например, ЭХП пришел с просьбой проверить идею по аддитивным технологиям — ​на все про все у нас было три недели. Как мы работаем в этом случае? Собираем команду экспертов и аналитиков, она проводит всестороннюю оценку и выдает резюме, стоит вкладывать время и деньги или нет.

— Для второго направления вы каждый раз в ручном режиме собираете команды? Или есть системное решение?

— Формат системного решения мы сейчас прорабатываем. Дело в том, что в рамках бизнес-­моделирования нужен глубокий анализ, множество интервью со всеми участниками процесса в отрасли и вне ее, чтобы сформировать облик рынка или направления, показать, каким мы видим целевое состояние продукта и как быстро этого состояния можно достичь.

— В чем заключается миссия «Иннохаба»?

— Основное — ​создать максимально комфортную среду в дивизионах-­интеграторах для работы с инновационными проектами в начальной стадии. Цель — ​отфильтровать нежизнеспособное. Когда мы анализировали проекты новых бизнесов «Росатома», то поняли, что на проверку одной идеи тратится в среднем два-три года и 50–100 млн руб­лей. Это долго и дорого! Мы предложили систему фильтров.

Первый — ​точка принятия решения, запускать ли идею в работу. Этот этап можно пройти быстро, буквально за неделю, и стоит вся эта история как рабочее время двух-трех наших сотрудников. Если мы понимаем, что первое сито пройдено, следующий этап — ​«доупаковка» идеи в конкретный бизнес-проект. На это уходит недель пять-шесть. Здесь важный вопрос — ​уровень технологической зрелости идеи. Если есть хотя бы первые опытные образцы, которые можно дать специалистам посмотреть и протестировать, это хорошо. Тогда за пять-шесть недель вполне можно по бизнесу и по команде все выводы сделать.

— Можете рассказать на реальных примерах?

— К нам пришли представители «Элерона». Говорят: «Мы делаем закрытые каналы связи и знаем, что буровикам это тоже надо. Цена вопроса — ​всего лишь 15 млн руб­лей, мы сейчас все сделаем, потом отдадим вам протестировать, и дело пойдет». Полтора месяца мы занимались только тем, что решали, как сделать это дешевле и быстрее. Поговорили с нефтяниками, те предложили протестировать технологию в 300‑метровой скважине. Если на этой глубине сигнал не угаснет, они готовы разговаривать дальше. В итоге первый этап удалось согласовать с инвестициями 800 тыс. рублей. Испытания прототипа прошли успешно, сейчас изготавливается опытно-промышленный образец. И на «Элероне» нам говорят: «Круто, вы научили нас, как изменить мышление, мы уже пять проектов так реализовали».

Другой пример: на одном предприятии искали технологию производства циркониевого порошка для керамики. Написали техзадание, получили от разных уважаемых институтов разбег цены от 30 до 400 млн на разработку технологии. И тут нам попался квалифицированный эксперт, который нашел патент института РАН. Выяснилось, что в институте есть опытные образцы и на все это дело надо 10 тыс. рублей на зарплату лаборанту и 40 тыс. руб­лей на материалы.

— Случайность? Повезло?

— Эта случайность закономерна. Чтобы выйти на такие случайности, нужно перестроить мышление, отказаться от корпоративных стереотипов, подходить к задаче как ученый, исследователь, мыслить гипотезами и проверять их. Как только люди перестают бегать по заданному кругу, повторяя «а нам всегда говорили делать вот так», и начинают думать сами, искать новые возможности, у них начинает получаться.

Приведу еще один пример. На «Генераторе инициатив», который идет всего два-три дня, ко мне пришли с предложением выпускать целлюлозные фильтры. Я говорю: «В России есть большая группа «Илим», производит целлюлозу, а вы предлагаете группу «Илим» заменить? Созванивайтесь с ними, выясняйте возможности кооперации». Прибегают довольные, рассказывают, как они хорошо поговорили, узнали, в каком году что строится, когда у «Илима» появится нужная целлюлоза. То есть начинают генерироваться идеи, как проект можно реализовать дешевле, проще, быстрее.

Поиск управленцев

— В общем, если нестандартный подход, то это к вам?

— Да, мы центр компетенций по работе с инновационными проектами, в 90 % случаев к нам приходят коллеги из дивизионов-интеграторов и говорят: мы хотим стартануть с ­тем-то, но не понимаем, с какой стороны подойти. Или сделали первые проекты в акселераторе — ​надо переходить к реализации, а руководителей проектов на самом предприятии мало, они не успевают этим заниматься. Что делать? Мы стали разрабатывать проектный трекинг, когда материальных ресурсов хватает, но не хватает людей и надо правильно сфокусировать усилия.

— То есть ищете ключевых сотрудников?

— В данном случае надо было найти руководителей проектов. В наших моногородах попробуйте отыскать людей с такими компетенциями, чтобы реализовать проект на несколько десятков, а то и сотен миллионов рублей. Мы начали изучать вопрос, и оказалось, что от 40 до 60 % времени высококвалифицированный руководитель проекта тратит на административно-коммуникационные моменты. На совещания, их организацию, сбор первичной информации, подготовку аналитики для гендиректора и его зама.

Решение лежало на поверхности: мы с руководителем проекта нанимаем сотрудника с функциями администратора. И руководитель нормально, не умирая, справляется с четырьмя проектами одновременно. Производительность и эффективность вырастают в разы.

— Можете описать клиента «Иннохаба»? Это гендиректор предприятия, его заместитель, ответственный за новые бизнесы, линейный руководитель — ​кто?

— Тот, у кого болит голова о реализации новых идей, новых бизнесов, но здесь и сейчас не все складывается. Без завышенного самомнения — ​я и моя команда работаем со множеством проектов, у нас насмотренность гораздо больше. Когда приходят и говорят: «Мы не понимаем, как это сделать», в 98 % случаев я тут же начинаю перечислять варианты, загибая пальцы: можно сделать так, так, вот так. Потому что мы это уже где-то когда-то делали.

Уже можно считать завершенным проект «Русатом РДС» — ​создание высокотехнологичного интегратора, отвечающего за новые бизнесы на базе ЯОКа, за развитие института трансфера технологий и за освоение гостехзаказа. Большой вклад в эту работу внесла наша проектная команда, состоящая из полусотни специалистов.

Завтра к нам придет кто-то с новым продуктом, не понимая, хочет ли он его продавать, может ли в принципе произвести. И мы, имея наработки, логику и технологии, поможем ему проработать эту бизнес-идею со всех сторон. Как только это будет сделано, будет получен первый результат, с удовольствием отдадим проектных аналитиков компании-заказчику, чтобы они там выстраивали новую линейку. У нас есть костяк постоянных сотрудников, а есть проектные. И мы рады, когда на стадии взлета проекта дивизион, который занимается интеграцией, берет этих людей и выращивает свои проектные команды.

Проект сожаления

— Есть у вас любимый проект?

— Есть, причем он так и не выстрелил. Точнее, выстрелил, но не у нас. К нам пришла внешняя команда с инициативой создать производство регуляторов расхода газа — ​это оборудование нужно «Газпрому» для газораспределительных станций. Самое интересное, что это не просто импортозамещение, это вообще другой подход к регулированию газовых потоков.

К нам обратились, потому что в «Росатоме» есть «Атомэнергомаш». Сотрудники «Иннохаба» оценили проект и поняли, что ориентировать его только на «Газпром» невыгодно — ​нет оснований утверждать, что газовики купят новое оборудование. Но мы нашли два новых клиентских сегмента. Первый — ​газовые факелы, используемые для дожига сопутствующих газов при нефтедобыче, в которых регулирующая арматура не справляется с давлением. И второй — ​совсем в другой сфере. Оказалось, что эти регуляторы можно делать из пластика и использовать в вакуумных системах, например, на фармацевтических производствах. Где-то полгода авторы проекта прорабатывали эти рынки, сделали две поставки и заработали 30 млн рублей. Следующим их целевым клиентом стал «Газпром». Но на производство двух опытных образцов требовались деньги, которые «Атомэнергомаш» тогда предоставить был не готов. При этом мировой рынок регуляторов расхода газа, особенно в Саудовской Аравии и Канаде, — ​порядка миллиарда долларов. Итог этой истории — ​команду проекта купили товарищи из Германии, и вместо 25 млн руб­лей инвестиций, которые просили авторы идеи, им заплатили 180 млн евро. Будь это сейчас, я бы все сделал по-другому: пропустил бы проект через инвестиционный портфель «Иннохаба», настоял бы на создании компании, в обязательном порядке разместил, хотя бы частично, производство на наших площадках и дальше, уже с сертификацией «Газпрома», с подтвержденными заказами, пришел бы в «Атомэнергомаш» за инвестициями.

Миллиарды для «Росатома»

— Главный КПЭ у вас какой?

— Количество полезных проектов. Мой КПЭ разбивается на типы, но все они заточены на то, чтобы я нашел проекты, с этими проектами поработал и чтобы эти проекты принесли результат.

— Можно ли назвать «Иннохаб» внутренним «Сколковым» «Росатома»?

— Нет. «Сколково» — ​это машина для консолидации выручки за привилегии: за гранты, за налоговые льготы. «Сколково» — ​это про то, как потратить деньги.

— А «Иннохаб»?

— А «Иннохаб» — ​про то, как заработать деньги. Вот наша кардинальная разница.

— Какой вы видите компанию через пять лет?

— Есть четкий образ, который мы сформировали в начале этого года: мы хотим стать «фермой носорогов». В венчурном финансировании есть термин «единорог» — ​это стартап, который достиг миллиарда долларов выручки. Мы хотим растить «носорогов» — ​стартапы, способные приносить «Росатому» выручку в миллиарды рублей.

Поделиться
Есть интересная история?
Напишите нам
Читайте также: