«Работой будут обеспечены все»

В июле была утверждена концепция реорганизации «Атомэнергомаша» в рамках проекта «Горизонт». В чем суть проекта, каким станет «Атомэнергомаш» после преобразований и почему сотрудникам не надо бояться за свои места, «СР» рассказывает глава машиностроительного дивизиона Андрей Никипелов.
— Каковы были предпосылки реорганизации?
— Как компания, которая работает на разных конкурентных рынках, мы всегда ищем возможности повышения собственной эффективности и качества взаимодействия с заказчиком. Это касается и атомной отрасли, и других секторов экономики. Поэтому о преобразованиях мы задумались еще до того, как в «Росатоме» объявили старт проекта «Горизонт». Отправной точкой послужил выход на подписание контрактов на комплектную поставку оборудования ЯППУ. Мы столкнулись с огромным количеством внутренних корпоративных, закупочных и других бумажных процедур, которые нужны даже не чтобы приступить к производству, а чтобы хотя бы заказчик начал аттестацию.
Поясню на примере контракта для АЭС «Ханхикиви». Мы обязаны провести закупочные процедуры внутри холдинга по всем позициям, которые входят в номенклатуру поставки. На подписание договора с единственным в стране изготовителем ГЦНА для АЭС российского дизайна ушло пять месяцев. Девять месяцев мы потратили на закупочные процедуры и заключение с «АЭМ-технологиями» контракта на изготовление основного оборудования реакторной установки. Если сложить временные затраты на заключение всех контрактов с нашими же компаниями, получится фантастическая цифра — 45 месяцев.
Но зачем нужны эти дополнительные процедуры, юридически обязывающие документы, если за то, чтобы оборудование было произведено качественно и в срок, отвечает все равно «Атомэнергомаш»? Мы разложили и проанализировали все процессы, посмотрели лучшие практики международных компаний энергомашиностроительного сектора и решили, что выходом из этой ситуации будет объединение в одно юридическое лицо — переход на филиальную структуру. Так у нас появляется единая операционная компания, в которой основные функции четко распределены: корпоративный блок контрактуется и отвечает перед заказчиком за исполнение договора, а конструкторско-производственный комплекс занят проектированием и производством, не отвлекаясь на лишние административные вопросы.
— Расскажите подробнее о концепции преобразований.
— Как я уже сказал, проект «Горизонт АЭМ» предусматривает консолидацию активов машиностроительного дивизиона и создание единой операционной компании. Он состоит из двух этапов. На первом в статус филиалов «Атомэнергомаша» должны перейти ЦКБМ и филиалы «АЭМ-технологий» — «Петрозаводскмаш» и «Атоммаш». Также в структуру АЭМ вольются сами «АЭМ-технологии». Таким образом мы сосредоточим в одной компании практически всю цепочку, 86 %, изготовления оборудования ЯППУ.
Первый этап должен завершиться в 2018 году, по его результатам госкорпорация примет решение о втором — консолидации остальных дочерних компаний. Исключением станут зарубежные активы, такие как «Энергомашспецсталь» или Ganz, — их присоединение юридически невозможно. Также в контур консолидации не войдет совместное предприятие «Турбинные технологии ААЭМ» и «ЦНИИТмаш ». Это общероссийский материаловедческий и сертификационный центр, и он должен остаться независимым.
— Почему реорганизацию начали именно сейчас?
— В последние годы мы вышли на абсолютно новый этап развития. В течение следующих 10 лет «Атомэнергомаш» будет участвовать в реализации 12 проектов строительства энергоблоков АЭС, в планах — еще 16. Нужно эффективно управлять этим многомиллиардным портфелем, закрывать контракты в срок, планировать оптимальную загрузку предприятий, снижать себестоимость, находить и заключать новые контракты в отрасли и вне ее. Повторюсь, практика, в том числе международная, показывает, что оптимальное решение для работы с таким объемом заказов — централизация управленческих и административных функций. В этом случае производственные предприятия могут полностью сосредоточиться на реализации контрактов. Так сегодня работает GE, Siemens, Doosan и другие компании.
При этом важно понимать, что «Горизонт АЭМ» — это не просто проект дивизиона, а часть комплексного отраслевого процесса. Чтобы получить максимальный эффект, параллельно решаются вопросы, направленные на улучшение междивизионального взаимодействия.
— Какие, например?
— Смотрите, одновременно с утверждением решения о запуске «Горизонта АЭМ» госкорпорация поручила создать механизмы, которые позволят повысить скорость протекания процессов и принятия решений на уровне отрасли. Это использование типовых договоров и процедур согласования технической документации в «Росатоме». Сюда же относится внедрение единой модели ценообразования на внутриотраслевые продукты и услуги предприятий АЭМ. Ну и наконец, у нас у всех должно быть одно целеполагание — а именно отраслевой результат в рамках продукта АЭС. Это взаимосвязанные вопросы, решение которых позволит существенно повысить конкурентоспособность «Росатома».
— Первый этап трансформации планируется завершить в третьем квартале 2018 года. Почему так долго?
— Мы отталкиваемся от сроков, установленных законодательством на получение лицензий, проведение корпоративных процедур и т. д. «Атомэнергомаш» всегда был управляющей структурой и не обладает лицензиями и разрешениями, чтобы производить оборудование для атомной отрасли, как операционная компания. Сейчас мы их должны получить. На это потребуется не менее 300 дней. Параллельно должны быть проведены десятки корпоративных процедур, у каждой свой нормативный срок.
Другой пример — сертификация системы менеджмента качества. Меняется структура, а значит, нужно переоформить все документы в компании. Необходимо перевести персонал, решить множество других вопросов. С учетом масштабности задачи я бы сказал даже наоборот: сроки очень сжатые, и времени на раскачку нет вообще.
— Подсчитывали денежный эффект от реорганизации? Как изменится срок от получения контракта до начала изготовления заказа?
— Естественно, финансовые расчеты есть, но главный эффект будет в другом. В результате объединения вырастет управляемость, исчезнут дублирующие функции, внутригрупповые закупки, сократятся сроки протекания процессов. Наши расчеты показывают, что только время подписания контракта на ЯППУ сокращается в два раза.

Кроме упрощения закупок исчезает масса корпоративных согласований. Это бесконечное количество документов, потому что любая сделка между управляющей компанией и компанией дивизиона — сделка с заинтересованностью. По закону об акционерных обществах мы обязаны ее утверждать советом директоров. За день у меня на столе вырастает огромная стопка бумаг на подписание.
Другой важный результат — будет гораздо проще работать. После реорганизации в части продукции для ЯППУ предприятия будут избавлены от массы административных процедур, административно-управленческая нагрузка на производственный персонал снизится.
— Филиалы будут отвечать только за проектирование и производство оборудования?
— По ЯППУ — да. Вместе с этим в зону прямой ответственности филиалов войдет контрактация и увеличение портфеля заказов по новым продуктам. Но предварительно мы вместе с руководителями определим, за какое направление и какую продукцию отвечает каждый филиал. Проведем оценку имеющихся и перспективных компетенций в соответствии со стратегическими целями и бизнес-направлениями, оценим загрузку мощностей по атомной продукции на ближайшие годы. Мы должны быть полностью уверены, что каждый контракт, который «Атомэнергомаш» возьмет на себя, будет выполнен в срок.
— Как сотрудники реагируют на сообщения о трансформации?
— Перемены всегда воспринимаются настороженно. Мы проводим регулярные сессии на предприятиях. Сначала с директорами, теперь с линейными руководителями и сотрудниками в каждой функции. Мы вместе определяем, как наиболее эффективно выстроить процессы внутри объединенной компании. В итоге положительные результаты реорганизации почувствуют на себе все сотрудники предприятий, участвующих в проекте.
— Оптимизация персонала не потребуется?
— Впереди столько масштабных комплексных задач, что работой будут обеспечены все. Прогнозируемый портфель заказов на конец года превышает полтриллиона рублей. Только «Атоммаш» будет ежегодно выпускать по четыре комплекта оборудования реакторной установки. Аналогичная загрузка и у других предприятий. Кроме того, у нас амбициозные планы в неатомных направлениях. Это не только наши традиционные отрасли — тепловая энергетика, нефтегазохимия, судостроение. Нужно выводить на рынок абсолютно новые продукты, такие как «Чистая вода» или оптимизированный плавучий энергоблок. Во многом на новые продукты завязан рост прямой выручки АЭМ за рубежом.
Поэтому заверяю: никаких негативных изменений для наших сотрудников не произойдет. Все перемены только в лучшую сторону.
— Каким станет «Атомэнергомаш » после всех преобразований?
— Единой компанией, где все процессы выстроены с максимальной эффективностью. Это, с одной стороны, позволит приблизиться к достижению нашей стратегической цели — стать одним из крупнейших игроков на глобальном рынке энергомашиностроения, а с другой — повысит конкурентоспособность всего «Росатома».
— До конца года два месяца — можно подвести предварительные итоги? Каким был 2017 год для «Атомэнергомаша »?
— Событий много, перечислять можно долго. Возьму основные проекты, которые направлены на решение задач в рамках стратегических целей «Росатома».
Три наших предприятия имеют статус ПСР-лидера. Это ЦКБМ, ОКБМ им. Африкантова и «Атоммаш». Если говорить о сокращении сроков, то в апреле на «Атоммаше» завершили изготовление комплекта парогенераторов для Белорусской АЭС. Цикл производства одного парогенератора сократился с 877 до 474 дней — почти в два раза. На «Атоммаше» сегодня парогенераторы делают быстрее, чем раньше на «ЗиО-Подольске». Реакторную установку РИТМ‑200 для первого серийного универсального ледокола «Сибирь» мы изготовили на пять месяцев быстрее, чем РИТМ‑200 для головного ледокола «Арктика».
По новым бизнесам можно выделить соглашение о стратегическом партнерстве и сотрудничестве с «Новатэком». Оно позволяет принять участие в локализации производства сложного технологического оборудования для получения СПГ — то есть добавить референции в нефтегазовой отрасли. Сейчас активно взаимодействуем с нашими партнерами и лицензиарами. ОКБМ выиграло конкурс на изготовление и поставку насосного оборудования для «СИБУР-Кстово». Это лишь часть комплексного сотрудничества «Атомэнергомаша» и «СИБУР-холдинга».
Для «Газпромнефти» в мае — июле поставлены три колонны: две для Московского НПЗ и одна для Омского. Уникальное оборудование, до этого не производившееся в России. Длина одной колонны — больше 66 м, масса — 385 т. Учитывая массогабаритные характеристики, требования по качеству, для производства были задействованы все основные технологические и инфраструктурные возможности двух наших предприятий — «Петрозаводскмаша» и «Атоммаша». Налажено системное взаимодействие с заказчиком и лицензиаром аппаратов — итальянской компанией Maire Tecnimont.
«ЗиО-Подольск» поставил оборудование котельной установки с паровым пылеугольным котлом для модернизации ТЭС‑1 Архангельского ЦБК. Это первый за последние годы заказ ЗиО на изготовление энергетического котла собственной разработки. Сроки для такой работы были сжатые, но завод справился.
Количество заказов растет. Это позволяет уверенно смотреть в будущее. Но мы должны сосредоточиться на выполнении контрактов и поддерживать портфель заказов на оптимальном уровне. Достичь этого можно, сокращая издержки и себестоимость, на что и нацелен проект «Горизонт АЭМ».