От анализа до прибыли: как «Иннохаб» помогает предприятиям больше зарабатывать

«Иннохаб» развивает новое стратегическое направление — повышение экономической эффективности предприятий атомной отрасли и компаний вне контура «Росатома». О том, как найти нестандартные решения для роста прибыли и почему слепое снижение себестоимости может убить экономический эффект, рассказывает гендиректор компании Станислав Кречетов.

Ловушка расходной части

«Росатом» поставил масштабные цели по росту эффективности. Основные направления — повышение производительности труда, сокращение затрат и наращивание прибыли. «Иннохаб» готов помочь добиться в этих направлениях максимального эффекта.

«Оценивая производительность труда, важно смотреть не только на расходы, но и на доходы. Можно повысить производительность и снизить себестоимость, но, если предприятие выпускает больше продукции, чем может продать, или если экономия на себестоимости сопровождается ростом других расходов, ожидаемого эффекта не будет», — говорит Станислав Кречетов. Он приводит пример: одна портфельная компания «Иннохаба» решила перейти от размещения заказов у сторонних производителей к собственному производству. Это казалось разумным: объем заказов рос, производство на аутсорсе обходилось дорого, да и брака было немало. Однако экономическое положение компании не улучшилось: выросли постоянные издержки, волатильность спроса тоже повысилась. Запасы увеличились, а их оборачиваемость снизилась. Прямая себестоимость сократилась на 15 %, но прибыль упала на 11,5 %. В итоге компания вернулась к прежней схеме, с той разницей, что была сформирована штатная служба качества, которая помогла минимизировать количество брака и гарантийных случаев.

Станислав Кречетов убежден: начинать работу нужно со всесторонней диагностики. Затем следуют поиск новых технологических решений, формирование стратегии развития и дорожной карты с перечнем инвестиций во внедрение новых решений, если это необходимо. И наконец, последний этап — сопровождение реализации стратегии до достижения намеченных целей. Обычно он длится не менее года.

«Технологию диагностики и сопровождения мы довели до автоматизма, — отмечает Станислав Кречетов. — Раньше только аудит занимал 1,5–2 месяца и требовал очного присутствия. Сейчас мы максимально его оптимизировали. Но главное — это сопровождение реализации. Вариант, когда мы нашли решение, положили его на полку и живем дальше, исключен. Мы сопровождаем процесс, упаковываем все в конкретные проекты, проводим еженедельные встречи с заказчиками, исполнителями и руководителями, полностью погружаемся в ход реализации стратегии, оценивая риски и вырабатывая план их минимизации. Если требуется, включаем в цепочку помощи кураторов со стороны госкорпорации».

Первые шаги

Особое место в портфолио «Иннохаба» занимают проекты, реализованные совместно с дочерними обществами Горно-химического комбината (ГХК) в Железногорске. «Иннохаб» работал с тремя организациями: ремонтно-механическим заводом (РМЗ), строительно-монтажным управлением (СМУ) и производственным ремонтно-эксплуатационным хозяйством (ПРЭХ).

«Все началось со встречи с гендиректором ГХК Дмитрием Никифоровичем Колупаевым. Изначально мы предлагали организовать акселератор для новых продуктов. Но оказалось, что новые продукты на предприятии специфичны и методология акселератора к ним мало применима. Тогда Дмитрий Никифорович поручил нам другую важную задачу — найти способы повышения экономической эффективности нескольких дочерних компаний. В ноябре 2024 года мы провели аудит, в январе — феврале 2025 года представили план мероприятий и нашли формат совместной работы», — рассказывает Станислав Кречетов.

После аудита разработали план развития и начали его воплощать: внедрили элементы проектного управления, сформировали коммерческую службу, создали прозрачную систему учета себестоимости, пересмотрели договоры, начали искать новые направления бизнеса. Для каждой из трех организаций была сформирована конкретная траектория улучшения финансового результата — с понятными показателями выручки, затрат и прибыли.

Эти изменения уже отражаются в показателях. На РМЗ за год выручка выросла более чем в два раза, рентабельность продаж увеличилась с –5,3 до 15 %. В СМУ на 2026 год прогнозируется рост производительности труда по добавленной стоимости примерно на 59 % по сравнению с 2025 годом и выход рентабельности продаж в положительную зону. ПРЭХ, согласно целевому сценарию, к 2031 году должно перейти от отрицательной рентабельности продаж к 8 %-й даже при снижении выручки относительно уровня 2026 года.

По словам Станислава Кречетова, очень помогла здесь активная позиция дирекции «Росатома» по государственной политике в области радиоактивных отходов, отработавшего ядерного топлива и вывода из эксплуатации ядерно и радиационно опасных объектов (РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО). В дирекции системно уделяют внимание повышению эффективности дочерних обществ, рассматривают его как отдельное направление развития, а не только как способ решить текущие финансовые проблемы.

От частного к общему

По результатам проектов с ГХК «Иннохаб» предложил «Росатому» выступить стратегическим заказчиком повышения эффективности предприятий отрасли.

В первую очередь нужно работать с проблемными активами, которые создают ключевые продукты или имеют важные для отрасли компетенции, говорит Станислав Кречетов. Также сопровождение отраслевого консультанта может быть полезно, если на предприятии новый директор или необходимо независимое мнение по поводу экономической ситуации и ее исправления.

В отрасли немало дочерних и зависимых обществ, где с экономикой и процессами все непросто. Например, ремонтные цеха. По оценке «Иннохаба», 20–25 % предприятий отрасли до сих пор ведут производственный документооборот на бумаге. Цифровизация, безусловно, входит в перечень технологий, которые могут оказать существенное влияние на производительность труда — наряду с роботизацией, аддитивными технологиями и новыми материалами, автоматизацией, искусственным интеллектом и предиктивной аналитикой. Их внедрение, как правило, дает хороший результат в повышении экономической эффективности, но сотрудники должны быть готовы применять новые технологии.

«Порой мы видим неготовность предприятия к цифровизации и тем более роботизации и стараемся, чтобы оно эволюционировало постепенно. Сначала надо навести порядок инструментами Производственной системы «Росатом», перестроить бизнес-процессы, потом провести автоматизацию и только потом заниматься роботизацией», — говорит Станислав Кречетов.

К слову, роботизация помогает сократить расходы на оплату труда на 30–50 %. Однако внедрение новых технологий не повод сокращать персонал, подчеркивает глава «Иннохаба».

«Мы обязательно проводим оценку кадров — достаточно ли их, все ли люди на своих местах. Например, мы увидели, что на одном машиностроительном предприятии вообще нет конструкторов. Защищая стратегию, доказывали, что без конструкторского отдела такое предприятие жить и развиваться не сможет, и согласовывали наем. В другом случае обосновывали необходимость коммерческой службы», — отмечает Станислав Кречетов.

Технологический радар

Аудиты и обследования экономического состояния обязательно включают в себя выбор оптимальных технологических решений для развития предприятия. Для этого у «Иннохаба» есть «технологический радар» — методология, которая позволяет находить на рынке наиболее перспективные идеи и технологии, способные удовлетворить нужды конкретной компании, а также вовремя заметить, когда одну технологию начинает вытеснять другая. Так, недавно сотрудники центра бизнес-моделирования «Иннохаба» провели исследование рынка атомных станций малой мощности. Выяснилось, что сейчас в мире над этой технологией работают больше 70 компаний, и спектр решений у них достаточно большой.

«Мало смотреть, кто дальше продвинулся по той или иной технологии, — важно обращать внимание на скорость этого движения по уровням технологической готовности, — уточняет Станислав Кречетов. — Мы разработали методологию, которая позволяет строить дашборды для оценки развития технологий. С периодичностью от месяца до года данные актуализируются, и мы держим руку на пульсе».

Сначала заработать, потом инвестировать

В отрасли заметный дефицит консолидированного инвестиционного ресурса, а роботизация и глубокая трансформация требуют инвестиций. «Иннохаб» предложил способ разрешить это противоречие. «Заработанную на первых этапах реализации стратегии прибыль уместно частично реинвестировать в развитие», — говорит глава компании.

В конечном счете цель «Иннохаба» — не просто указать на ошибки предприятия, а стать партнером, который разделит риски и поможет вырасти в условиях крайне непростой экономической реальности, заключает Станислав Кречетов.

Александр Чичерин
Заместитель директора дирекции по государственной политике в области РАО, ОЯТ и ВЭ ЯРОО, «Росатом»

— За два года совместной работы управления предприятиями заключительной стадии жизненного цикла и компании «Иннохаб» организации Горно-химического комбината улучшили ключевые показатели, вышли на безубыточность и заложили основу для дальнейшего роста.

Вместе мы составили стратегии развития, которые помогли командам дочерних обществ по-новому выстроить работу с отраслевыми заказами и заказами ГХК. Удалось освоить новые виды продукции и снизить себестоимость работ и услуг. В итоге основная деятельность стала рентабельнее. Начали обновлять производственное оборудование, а изменения в управлении позволили быстрее реагировать на риски. Но главный результат — рост средней зарплаты. Это делает дочерние предприятия комбината более привлекательными работодателями для жителей Железногорска.

Мы планируем применить этот опыт на предприятиях, которые занимаются обращением с радиоактивными отходами и выводом ядерных объектов из эксплуатации. Рассчитываем, что «Иннохаб» и дальше будет помогать нам в этой работе.