«Курс на экономию и четкое планирование затрат»: об экономических вызовах «Росэнергоатома»

«Росатом» установил для «Росэнергоатома» планку эффективности на ближайшие годы. О том, что предстоит сделать для решения поставленных задач и каких изменений потребует обновленный бизнес-план, рассказала директор департамента экономики и контроллинга концерна Людмила Демидова.

Шестилетка вместо пятилетки

— В настоящее время в госкорпорации и концерне инициированы процессы среднесрочного планирования на шестилетний период. С чем это связано, почему именно на такой срок?

— Традиционно в течение долгого времени бизнес-план у нас формировался на пятилетку. Но в этом году госкорпорация в рамках стратегического целеполагания меняет свои ориентиры, переходит на шестилетнее планирование. Сделано это для того, чтобы иметь возможность посмотреть на себя в более длительной перспективе. Планы развития на уровне «Росатома» обсуждаются на период до 2045 года и даже на более длительный срок. Очевидно, что и шаг планирования в этих условиях должен быть более широким. Отдаляется горизонт — меняется и дистанция, и диапазон планирования.

— С какими финансовыми вызовами концерн столкнулся сегодня и что его ожидает в течение планируемых шести лет?

— Главный для нас вызов — выполнение критериев эффективности, которые «Росатом» в процессе формирования бизнесплана на 2024–2028 годы довел до концерна. В соответствии с ними наша выручка должна расти каждый год на 10 %. На такую же цифру должны наращиваться EBITDA (показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начислений амортизации) и ССДП (свободный скорректированный денежный поток). Производительность труда должна расти на 5 % ежегодно, УУПЗ (удельные условно-постоянные затраты, определяются как величина постоянных затрат на единицу выручки. — «СР») — снижаться на 3 %. Мы провели анализ, чтобы посмотреть, где находимся в данный момент, насколько отвечаем этим требованиям. Выяснили, что по ряду показателей идет проседание, то есть нам нужно уже в рамках этого бизнесплана, на 2025–2030 годы, начинать серьезно думать над тем, как мы будем выглядеть в дальнейшем, и какие параметры нам необходимо повышать. Очевидно, что выручка и затраты — это те основные параметры, на которые необходимо делать акцент. Сейчас будем формировать новый бизнес-план с учетом максимального приближения к требованиям выполнения критериев эффективности. Хочу, чтобы меня правильно поняли: у нас стабильная, хорошая финансовая ситуация, компания работает с большой прибылью. Но целевые параметры, которые ставит государство, выше показателей, которые мы сейчас имеем.

Социальные обязательства выполним

— Как эта финансовая ситуация скажется на выполнении концерном принятых на себя многочисленных обязательств, например, в сфере социальной политики?

— Выполнение параметров эффективности не означает, что мы должны сократить социальные расходы и рост заработной платы. Но для этого нужно, чтобы мы наращивали выручку и убирали непроизводительные расходы — те, которые не приносят выручки, но тянут нас вниз по показателям.

— О каких именно затратах речь?

— Очевидно, что среди таких направлений снижение затрат на наших остановленных энергоблоках. Если у нас выводится оборудование, должны освобождаться рабочие места. Необходимо оптимально использовать высвобождающийся персонал, переводя его на новые блоки или стройки. Есть понимание, что организационная структура концерна и дивизиона должна быть гибкой, ее необходимо постоянно совершенствовать. Есть области, где сегодня требуется увеличение штатной численности, в других областях, соответственно, должно быть произведено снижение, проведена оптимизация. Умелое распоряжение этим ресурсом должно приводить к высвобождению финансовых возможностей для того же повышения заработной платы. Иными словами, все должно работать как единый механизм повышения эффективности, повышения выручки. Мы должны бороться за то, чтобы и наши дочерние предприятия тоже работали над эффективностью и снижением затрат, которые они сейчас продуцируют. Неэффективные предприятия надо убирать из затрат.

Критерии эффективности

— На какие финансовые показатели необходимо выйти, чтобы соответствовать выдвигаемым критериям? И за счет чего — ведь кроме двух строящихся на Курской АЭС-2 блоков, других в ближайшее время вводиться не будет?

— Все целевые ориентиры, которые доводит госкорпорация до электроэнергетического дивизиона, построены на принципе соблюдения критериев эффективности «Росатома». Соответственно, финансовые показатели нам нужны такие, чтобы выполнить эти целевые ориентиры. Могу привести цифры за 2024 год. ССДП должен быть в объеме 220,9 млрд рублей, EBITDA — 271, 9 млрд, УУПЗ — 20,6 %. Рост производительности, как и в прошлые годы, должен быть обеспечен на уровне 5 %. О чем говорит показатель по УУПЗ? Наши затраты на рубль в выручке должны составлять 20,6 %. Иными словами, выручка на каждый рубль затрат должна составлять пять рублей. Если мы достигаем этого уровня, значит, отвечаем критериям эффективности, которые нам установила госкорпорация.

— В начале этого года в связи с неплановыми остановами энергоблоков на Калининской и Ленинградской АЭС для достижения целевых значений ключевых показателей эффективности был разработан и утвержден гендиректором план компенсирующих мероприятий (ПКМ). Происходила ли в дальнейшем коррекция этого плана и в чем она заключалась?

— Да, на последнем директорате концерна, который прошел в июне на Ростовской АЭС, детально рассматривался этот вопрос. Напомню, что, несмотря на проблемы, которые возникли в связи с неплановыми остановами энергоблоков, в ПКМ включены мероприятия по увеличению выработки электроэнергии. Но при проведении анализа этого плана по итогам пяти месяцев 2024 года был выявлен риск невыполнения части мероприятий по расходам на персонал и другим затратам. В создании этой ситуации, безусловно, сыграли роль неплановые остановы энергоблоков Калининской и Ленинградской АЭС и некоторые другие факторы. Следует отметить, что единственный показатель, который по итогам пяти месяцев у нас находится в красной зоне, это ССДП. В течение пяти месяцев текущего года также возникли новые затраты, оказывающие негативное влияние на показатель EBITDA. В результате общий дефицит мероприятий ССДП и EBITDA составил 11 млрд рублей. Для выполнения целевых заданий по этим показателям ПКМ дополнен мероприятиями по оптимизации. Это касается всех направлений затрат, включая ИТ-расходы, услуги производственного характера, дополнительные мероприятия по расходам на персонал, социальные мероприятия и т. д. Сам ПКМ настроен на очень жесткую экономию всех операционных затрат оставшегося полугодия. Кроме того, на директорате глава концерна обозначил новые подходы к бизнеспланированию на 2025–2030 годы. Расходы, без которых можно обойтись — В чем состоят эти подходы? — Первое и самое главное — это повышение качества прогнозирования. Ценовые параметры должны быть четко проработаны. Мы должны понимать, что будем ремонтировать и как, куда идет каждый рубль затрат, включенный в бизнес-план. А для этого необходимо максимально точно спрогнозировать выручку на эти годы, определиться с объемом будущих затрат и численностью персонала. Чтобы все социальные программы были выполнены, не должно быть лишних непроизводительных расходов. Почему? Потому что никаких больших приростов выработки электроэнергии и, соответственно, выручки в ближайшее время не ожидается. Пуск в промышленную эксплуатацию первого энергоблока Курской АЭС-2 намечен на конец 2025 года. В этих условиях курс на жесткую экономию и четкое планирование затрат представляется единственно оправданным, на это должен быть ориентирован весь коллектив концерна.

— Вы сказали о непроизводительных расходах, что к ним относится?

— Это расходы, без которых можно обойтись. Например, можно не приглашать на городские праздники звезд российской эстрады, не устраивать дорогих фейерверков… Без всего этого можно жить, а вот без свое временного и качественного проведения ремонтов, приобретения запасных частей мы далеко не уйдем. Подобные расходы в первую очередь и попадут под секвестирование. До выполнения ПКМ в полном объеме приостановлено финансирование запросов филиалов на социальные мероприятия. С 2025 года недопустимы какие-либо расходы вне принятого плана. Минимизируются разовые обращения филиалов в адрес генерального директора на финансирование подобных мероприятий за счет их включения в соглашения о сотрудничестве с регионами. Мы говорим: давайте сначала составим план, внимательно обсудим все вопросы, расставим приоритеты и, если выручка не позволяет сделать больше намеченного, умерим аппетиты. Начиная со следующего года в концерне будет внедрена практика ведения листа ожидания, где будут учитываться расходы, требующие финансирования, но не запланированные в бюджете. Финансирование таких расходов будет возможно только при возникновении дополнительных источников (за счет экономии, оптимизации затрат, получения дополнительных внеплановых доходов), при безусловном исполнении финансовоэкономических ключевых показателей эффективности.

— Что должны делать в сложившейся ситуации работники, а что — руководство концерна?

— Каждый, независимо от должности, должен быть хозяином на своем рабочем месте и, где можно, сокращать затраты. Экономия ведь всегда начинается с небольших расходов. Можно поехать в командировку, а можно, без ущерба для дела, собрать совещание по ВКС. Резервы для экономии есть всегда. Мы их должны использовать, чтобы соответствовать целевым ориентирам госкорпорации. Шестилетка должна быть спланирована с пониманием каждого рубля затрат и каждого рубля выручки. От этого зависят наша устойчивость, наша зарплата, выполнение масштабных планов развития, которые потребуют значительных инвестиций.