Лаборатория с нуля: семь советов научным менеджерам

Елена Горбунова — создатель и руководитель Научно-учебной лаборатории когнитивной психологии пользователя цифровых интерфейсов в НИУ «ВШЭ». Хотя ядерная физика и когнитивная психология очень далеки друг от друга, у них оказалось много общего в плане организации научной работы при вузе. Лаборатория появилась всего три года назад. Елена дала советы по научному менеджменту тем, кто одновременно руководит проектом, занимается исследованиями и читает лекции студентам.

Предыстория

Я пришла в ВШЭ в 2015 году, начала преподавать и привлекать студентов к своей работе. Уже вела когнитивные исследования, до этого работала в компании, которая занималась юзабилити-тестированиями, и мне хотелось делать исследования, близкие к практике, к жизни. У меня не было каких-то грандиозных целей — собрать научную группу, потом создать лабораторию. Все произошло естественным образом. Сначала появляются студенты, у которых есть общие интересы. Ты их знакомишь, организовываешь, ездишь с ними на конференции. Постепенно это перерастает в научную группу. А три года назад мы просто подали заявку на конкурс лабораторией и выиграли.

Даже не подозревала, что организация лаборатории с нуля будет настолько сложной. Когда мы ее создавали, я думала, ничего не поменяется, кроме формального статуса. Оказалось много задач — распределение нагрузки по проектам, жесткие дедлайны, отчеты по грантам, требования вуза. За три года мы набили достаточно шишек, чтобы теперь можно было дать важные советы.

Как справиться с научным менеджментом

Регулярно общаться. Сотрудники должны встречаться или хотя бы регулярно совещаться друг с другом. Нужно проводить лаб-митинги — в первую очередь для самих сотрудников. Важно, чтобы они понимали, чем заняты их коллеги, кто в каком проекте занят и к кому можно подойти с вопросом или обратиться за помощью.

Планировать встречи. Желательно расписать план на полгода и определить, кто на какой встрече и на какую тему выступает. Тогда сотрудники будут в курсе того, что происходит, какие у них дедлайны, к какому числу должны быть готовы результаты работы, чтобы о них можно было отчитаться. Благодаря регулярным лаб-митингам в режиме онлайн мы смогли пережить пандемию.

Делегировать менеджмент. Руководителю лаборатории может быть тяжело следить за всеми дедлайнами. У меня есть менеджер и двое инициативных сотрудников, которые сразу взялись за организацию, выбрали платформы и теперь следят за их наполнением и за дедлайнами. На каждом проекте у меня есть старший стажер, который точно знает, что мы делаем, и помнит про все дедлайны.

Делегировать задачи сотрудников. У нас есть коллеги, которые работают на волонтерских началах. В основном это студенты, которым нужна научная практика. Они выполняют рутинные задачи, помогают разгружать основных сотрудников лаборатории.

Закладывать время на непредвиденные ситуации. В процессе публикаций есть много факторов, которые от нас не зависят. Одной из непредвиденных ситуаций стала, конечно же, пандемия. Нужно было рецензировать статью, и процесс затянулся на полгода. Если лаборатория должна, например, опубликовать по плану три статьи за год, лучше взять в работу пять проектов.

Распределять задачи. Раньше, распределяя задачи, я больше ориентировалась на личные интересы сотрудников. Теперь я ориентируюсь на равномерное распределение нагрузки. Потому что бывают люди, которые набирают по 10 проектов, а потом не справляются. К тому же теперь я лучше знаю сотрудников, чтобы понимать, кому с кем будет комфортнее работать.

Хорошо относиться к подчиненным. Наверное, очевидный совет — хвалить сотрудников, если они сделали что-то хорошо. А если плохо — выяснить причину. Может быть, задача была слишком сложной или сотрудник слишком загружен. Надо, чтобы люди не боялись обращаться за помощью, когда у них что-то не получается.