Цифровые двойники вместо котлованов

В 2017 году новые направления бизнеса составили около 20 % общей выручки «Росатома», а к 2030 году должны вырасти до 30 %. Чтобы достичь этой цели, мало идеи, даже самой прорывной, — ее необходимо превратить в продукт, востребованный на рынке. Очередная программа подготовки руководителей и экспертов по развитию новых направлений бизнеса стартовала в «Росатоме» в середине марта. В этом году особое внимание — цифровизации.
В отраслевую программу развития «Новые продукты «Росатома» (направления «Бизнес-мастерская» и «Экономика конструирования») вошло порядка 100 человек. За год они пройдут серию тренингов, поработают над продуктовыми стратегиями и инвестиционными проектами новых направлений бизнеса, примут участие в стажировках. А в финале им предстоит защитить проекты перед экспертной комиссией, в которую войдет и руководство «Росатома».
«Нам важно объединить бизнес и экономику конструирования — только в этой связке мы сможем покорить новые рынки, даже те, о которых пока не мечтаем, — уверен первый заместитель главы «Росатома» Кирилл Комаров. — Один из важнейших трендов на рынке сегодня — это цифровизация».
Вот лишь один пример. Несколько лет назад, чтобы подать заявку на тендер по строительству АЭС «Темелин», «Росатому» пришлось нанимать шесть больших грузовиков для доставки бумажной документации. «Сегодня никто уже не возит бумагу, — говорит Кирилл Комаров. — По проекту АЭС «Пакш» у нас создано единое информационное пространство, где есть все: и проектировщики, и наш офис в Венгрии, и заказчик, и регулятор».
Первый замглавы «Росатома» уверен, что будущее госкорпорации, ведущего мирового игрока в области атомной энергетики, в том, что «мы перестанем копать котлованы и будем делать цифровые двойники АЭС». «Росатом» — компания высоких технологий, и наше будущее — в цифре», — резюмировал он.
Руководитель проектного офиса госкорпорации Дмитрий Байдаров подчеркивает, что цифровизацию нельзя рассматривать отдельно от других продуктов «Росатома». «Это элемент, который позволяет получить дополнительные преимущества во всем, — сказал он «СР». — У нас в отрасли уже есть интересные примеры в части проектирования, когда тот же «Химпроминжиниринг» и «НИИграфит» предлагают инновационные решения. При проектировании АЭС, конечно, новые идеи предлагать сложнее — тут важна референтность. Ведь одна из основных ценностей «Росатома» — безопасность. Когда мы проектируем АЭС, каждый свой шаг мы должны многократно измерить, проверить — тут нет места экспериментам».

---

Оксана Кармишина
Директор департамента кадровой политики «Росатома»
— Отраслевая программа развития «Новые продукты «Росатома» дает участникам возможность довести свою идею до бизнес-плана или инвестпроекта, нарастить компетенции для его реализации и сформировать полноценную проектную команду. Поэтому всем участникам рекомендую уже на старте обучения определиться с проектом, защитить его у заказчика — директора предприятия или руководителя в управляющей компании, который отвечает за развитие новых продуктов. Качество проектов — это основной вызов для программы. Мы должны общими усилиями сделать так, чтобы в процессе обучения участники работали с реальными, востребованными проектами, которые направлены на сокращение себестоимости продукта или на развитие и вывод на рынок новых продуктов.

---

От заготовки до продукта

Отдельная тема — продвижение на внешний рынок цифровых продуктов. Как рассказала участникам тренинга советник гендиректора «Росатома» Екатерина Солнцева, с января она с командой проанализировала более сотни цифровых разработок сотрудников «Росатома». И была приятно удивлена. Разработки сильные, наукоемкие, прорывные. Одна беда — ни одну из них нельзя назвать полноценным продуктом. Причин тому несколько.
Первая проблема — отсутствие координации между предприятиями «Росатома». «Каждый сам себе сделал, что ему надо, и этим пользуется, — пояснила Екатерина Солнцева. — И одни, и другие хотят вывести свою разработку на рынок. Эта история, к сожалению, не живет». И если решения совпадают по функционалу, нужно либо выбрать какое-то одно, либо объединить разработки.
Вторая проблема — цифровые разработки «Росатома» заточены на решение задач отрасли, на ее специфику. Их надо «перезатачивать» под потребности более широкого круга клиентов, в ином случае выходить на рынок мало смысла.
Проблема номер три — практически нет готовых продуктовых команд и процессов. Чтобы превратить разработку в продукт, нужны усилия многих специалистов. Сначала надо проанализировать рынок, есть ли спрос на такой продукт. Есть? Отлично. Потом тщательно проработать ПО — оно должно работать без сбоев, иначе и клиент будет недоволен, и продавец на техподдержке разорится. Затем — протестировать разработку. «У нас, как правило, тестирует продукт сам заказчик или разработчик, — говорит Екатерина Солнцева. — Для коммерческого продукта это неприемлемо, в серьезных цифровых продуктах работа тестеров занимает не меньше времени, чем труд разработчиков».
Но и это еще не продукт. Так, заготовка, цифровой дистрибутив. Чтобы он стал продуктом, надо обернуть его в маркетинговую оболочку. Понять самим и доходчиво объяснить клиенту, чем мы лучше конкурентов. Придумать такой логотип, название и рекламу, чтобы клиент не смог устоять.
Причем делать все это нужно максимально быстро. «В отличие от машиностроения или атомной отрасли, продуктовый цикл цифровой разработки составляет максимум два года, — рассказывает Екатерина Солнцева. — А если мы говорим про мобильные приложения, то и вовсе несколько месяцев. Если продукт не может встроиться в этот быстрый цикл, то на рынок цифры нам не попасть».

---

У «Росатома» мало времени на цифровой переход

Атомная отрасль — это, как правило, длинные производственные циклы, долгосрочные проекты. Область ИТ намного динамичнее. Почему из огромного количества российских разработчиков ПО на мировом рынке успеха добились единицы и как в их число войти «Росатому», рассказывает советник гендиректора госкорпорации Екатерина Солнцева.

— Как вы оцениваете динамику цифровой трансформации «Росатома»?
— У атомной отрасли хорошие перспективы, причем не только в цифровой трансформации, а вообще в цифровом мире. «Росатом» давно и системно занимается цифровизацией — начал еще до того, как она стала одним из приоритетов госполитики. Просто в силу специфики бизнеса надо было уделять этому внимание. У отрасли отличная база разработок, хороший задел, чтобы превратиться в цифровую компанию.
Создание цифрового продукта для «Росатома» — не только способ заработать деньги, хотя, конечно, и это тоже. Это еще и возможность почувствовать, что происходит на рынке, понять, способен ли ты идти в ногу со временем, сравнить собственное понимание цифровых процессов с тем, как их понимает рынок.
Причем у «Росатома» тут замкнутый цикл, и это тоже преимущество. Мы сами для себя разрабатываем цифровые продукты, некоторые затем представляем рынку, и рынок помогает их дорабатывать. В итоге мы этими результатами сами же и пользуемся.
— Что вы можете посоветовать специалистам отрасли, которые занимаются цифровыми продуктами?
— Не рассчитывать на быстрый успех. Цифровые продукты — сложная история. Из огромного количества российских разработчиков ПО на мировом рынке успеха добились единицы — их можно пересчитать по пальцам одной руки. Довольно тонкий навык — понять, какой конфигурации должен быть продукт, чтобы его покупали за пределами отрасли. И это в корне отличается от работы с внутренним заказчиком. При подготовке продукта для рынка надо много с кем поговорить, провести серьезную аналитическую работу. Безусловно, разработка — это крайне важная часть процесса, но не только она определяет успех продукта.
— Первый замглавы «Росатома» Кирилл Комаров считает, что уровень цифровизации в атомной энергетике составляет 10–20 %…
— Пожалуй, соглашусь. Путь у нас впереди большой, и это, на самом деле, хорошая новость. Потому что цифровизация не только способна принести дополнительную выручку от продажи цифровых продуктов, она также дает существенные конкурентные преимущества основному бизнесу «Росатома».
— Сколько времени понадобится «Росатому», чтобы продвинуться в цифровизации, например, до 50 % по основному бизнесу?
— Это сложная и масштабная задача. И ставить такую цель на год, наверное, чересчур оптимистично. С другой стороны, и времени у нас немного. Весь мир с такой скоростью несется в цифровизацию, что и нам надо двигаться очень-очень быстро. Так что, если реалистично смотреть на вещи, я бы сказала, три года. Правда, не уверена, что эти три года у нас есть. Лучше бы побыстрее.