ПСР: работа не для галочки

Развитие Производственной системы «Росатом» выходит на качественно новый уровень: большое внимание уделяется вовлечению работников в процесс постоянных улучшений. Корреспондент «СР» побывал на управляющем совете, где руководители отрасли подвели полугодовые итоги на 10 пилотных ПСР-предприятиях, выявили системные проблемы и наметили пути их решения.

В начале года было принято решение о создании 10 пилотных ПСР—предприятий, которые станут эталонам для отрасли. Из пилотных цехов и производственных линий система распространялась на все сферы деятельности: производство, бизнес-процессы, работу с запасами, выравниванием заказов и так далее. Чтобы подвести первые итоги, в ОКМБ им. Африкантова съехались топ-менеджеры госкорпорации.
Первым делом члены управляющего совета осмотрели производственные площадки ОКБМ. За полгода здесь запущены ПСР-проекты по всем ключевым направлениям деятельности. Гостям показали образцовый поток изготовления парогенераторов. На сварочном участке в два раза сократили время перемещения деталей, как следствие, уменьшился объем межоперационных запасов. «Два года назад я был в ОКБМ. Динамика совершенно очевидная, проделана большая работа, причем не только по гражданской продукции, но и по гособоронзаказу», — похвалил специалистов ОКБМ глава «Росатома» Сергей Кириенко.
В целом за полгода почти все пилотные ПСР-предприятия показали положительный результат. В качестве лидеров по вовлеченности персонала в ПСР отмечены два предприятия топливной компании — УЭХК и КМЗ. В пятерку лидеров в работе с предложениями по улучшению тоже вошли УЭХК и КМЗ, а еще МСЗ, питерский ЦКБМ и Смоленская АЭС. «Мы уже оптимизировали сроки ремонта блоков № 1 и 3, и станция получила дополнительную выручку — 760 млн рублей, — рассказывает директор Смоленской АЭС Андрей Петров и добавляет: — Однако организационные изменения нельзя внедрять без подготовки персонала».

Секрет успеха давно понятен

С масштабированием производственной системы изменился и характер проблем. «Пока на отдельных пилотных участках работают группы специалистов, понимающих, что такое ПСР и зачем это нужно, результат есть. Но как только начинаем распространение на все предприятие, упираемся в сопротивление и отторжение, — констатирует Сергей Кириенко. — Кому-то просто неинтересно, кому-то ПСР кажется показухой, некоторые считают, что это такой способ оптимизации персонала». Тему вовлечения сотрудников в развитие производственной системы обсуждали на отдельной рабочей группе, чтобы в режиме мозгового штурма выявить наиболее характерные для всех площадок проблемы, систематизировать их и найти пути решения.
Проблема недостаточной мотивации у линейного персонала кроется в неполном информировании. «Если мы не достучались до людей, то не потому, что ПСР плохая, а потому, что люди ее не понимают. Значит, мы не нашли правильных слов, которые дадут ответ на вопрос, зачем конкретному человеку это надо, что ему это дает», — отмечает Сергей Кириенко.
Одно из решений проблемы – открытие так называемых фабрик процессов, где каждый за короткое время на личном опыте может понять, что такое ПСР, и научиться своими руками использовать ее инструменты.
Другим сильным мотивирующим фактором всегда был личный пример. «Секрет успеха давно понятен — личная погруженность, вовлеченность первого руководителя. Производственная система по-другому не живет. Если первый руководитель этим горит, то постепенно подтянет за собой остальных, — уверен гендиректор «Росатома». — Как только люди начинают заниматься улучшениями, для них никакой специальной мотивации придумывать не надо, они и так увлечены. Чувство гордости и удовлетворенности само по себе мотивирует».
Теперь у рядовых работников появится возможность влиять на ПРС-активность на своем участке и на предприятии в целом. Будет разработан и внедрен механизм обратной связи для сбора и анализа отзывов о реализации ПСР.

Кто владеет информацией…

Еще одна причина низкой вовлеченности заключается в недостаточных знаниях о специфике конкретных производств у ПСР-лидеров и тренеров, ответственных за внедрение системы. «Не надо назначать по остаточному принципу людей, от которых будут потом зависеть изменения на предприятии. По сути, тренеры являются проводниками изменений. Качество их обучения — залог успеха развития предприятия», — убежден главный финансовый директор госкорпорации Николай Соломон.
На управляющем совете предложили выбирать ПСР-лидеров из числа специалистов, которые зарекомендовали себя на производстве, отправлять их на обучение в Корпоративную академию. Таким сотрудникам будет гарантировано возвращение на основное производство, возможно, даже с карьерным продвижением при условии выполнения поставленных перед ними задач. «Когда лидеров ПСР выделяли из мастеров, у них глаза горели от понимания сути и пользы инструментов системы. Подобное рвение и энергетика заражает остальных», — подтверждает директор по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева.

Бумаги станет меньше

Еще одна неизбежная болезнь роста – увеличивающийся документооборот. Деятельность большинства ПСР-подразделений сегодня перешла в иную плоскость: от анализа проблем на местах к работе с отчетностью. Но это не та цель, ради которой производственная система создавалась. Объем отчетности надо сокращать в пользу реальной работы. «Главное, для чего мы внедряем ПСР, – это производство экономически выгодной, конкурентоспособной продукции, что определяется и качеством, и ценой, и сроками. Чем больше мы продаем продукции, тем больше у нас возможностей для развития, для повышения зарплат, — говорит Сергей Кириенко. — Давайте заложим принцип – отчитываться не чаще, чем раз в квартал, а можно и еще реже — раз в полгода, раз в год».

Лидеры научат лидеров

К концу года пилотные ПСР-предприятия сдадут производственный экзамен на звание образцовых. Управляющий совет решил, что надо проработать механизм выделения средств на развитие компаниям, получившим статус ПСР-предприятия. При этом гендиректор компании сможет самостоятельно решить, куда направить эти деньги: на улучшение условий труда, ускорение внедрения рацпредложений или на отдельные ПСР-проекты.
С января следующего года образцовые ПСР-предприятия станут наставниками для второго потока. У каждого из десятки 2015 года будет два подшефных. «Мы с вами должны понять одну очень простую вещь: на рынке нет людей, которые могут нас учить, — объясняет Сергей Обозов. — У нас очень много ярких лидеров, которые должны делиться опытом, мы должны учиться друг у друга. В 2016 году эти 10 предприятий будут проводить стажировки, консультировать и оказывать методологическую поддержку новичкам. Таким образом будет осуществляться тиражирование ПСР».
Какие предприятия войдут во второй поток, станет известно до конца лета, а уже в сентябре их ПСР-лидеры отправятся на обучение.

Опрос

Члены управляющего совета рассказывают о том, с какими предрассудками при внедрении ПСР они сталкиваются и как их преодолевают.

Дмитрий Марков, гендиректор ИРМ:
— Главный миф проистекает из самого названия – Производственная система «Росатом». Раз система производственная, к науке это неприменимо. Но, когда мы стали анализировать, поняли, что у ПСР нет задачи формализовать тонкий мыслительный процесс в науке. Она отлаживает производственные процессы, которые существуют на любом предприятии, что в конечном итоге позволяет ученому комфортно работать и жить. Я не хочу сказать, что все проблемы решены, но в настоящий момент за счет внедрения ПСР мы достигаем определенной оптимизации именно НИОКР — за счет упрощения, унификации, повышения эффективности вспомогательных процессов.
Иван Каменских, директор ЯОК:
— Жаль, что люди не вовлечены в ПСР настолько, чтобы говорить: «Я без этого не могу жить». Мало того, токари и слесари не понимают, зачем им это нужно, и между собой решили, что там, наверху, придумали очередной механизм, как их уволить.
Андрей Петров, директор Смоленской АЭС:
— Очень часто сталкиваюсь с мнением, что ПСР — инородная система, пришла к нам из Японии и в общем не нужна. Как в пословице: что русскому хорошо, то немцу смерть. Но «Росатом» ставит перед собой амбициозные цели и понимает, что должен быть конкурентоспособным. Как этого добиться — другой вопрос. Пусть это будет опыт атомного проекта СССР. Но главное – постоянно работать над эффективностью, получать высокие результаты.
Сергей Обозов, директор по развитию ПСР:
— Говорят, будто ОАО «ПСР», занимаясь на площадках оптимизацией, получает процент от выявленной экономии и платит себе сумасшедшие премии. Докладываю: ничего подобного нет, все ребята работают строго на окладах, у них один заказчик – генеральный директор госкорпорации.
Еще один миф — поток единичных изделий может остановить производство. Докладываю: не может. Да, переход от партии в 200 штук к 50, потом к 10, а потом к единице продукции психологически дается очень тяжело. В какой-то момент — условно, на переходе от 100 к 10 — будет шквал проблем, которые надо решать таким же шквалом улучшений. Но это надо пережить — в результате удастся выйти на совершенно другое качество производства. Это трудно, поэтому кто-то предпочитает распространять миф об остановке производства.
Юрий Оленин, президент ТВЭЛ:
— Мы и до внедрения этой системы понимали свои недостатки, увеличивали объемы заказов, снижали издержки. Но делали это вне системы. А ПСР предлагает системный подход — увязывает и вопросы хранения, и вопросы сбережения ресурсов, и вопросы развития в рамках конкретной технологии. То есть ПСР не меняет все, не вносит что-то абсолютно новое, а призывает попробовать до конца использовать все преимущества. Конечно, и в советское время такая система была, вся помнят научную организацию труда.
Николай Соломон, главный финансовый директор «Росатома»:
— Для того чтобы человек захотел что-то сделать, ему надо объяснить, зачем это нужно. Все разумное принимается человеком, но, если это нарушает привычный уклад, идет отторжение — нормальная реакция на изменения. Вопросов в части внедрения ПСР много, но все решаемо. Если захотят сами генеральные директора, захотят остальные. Формула очень проста: будет делать руководитель — будут делать все.

Поделиться
Есть интересная история?
Напишите нам
Читайте также:
Люди Технологии
ИТ-профессии в «Росатоме»: как стать роботизатором
Главное События
«Сегодня нужно в разы ускориться»: о чем говорили на дне директора
Федеральный номер «Страна Росатом» №23 (536)
Скачать
Федеральный номер «Страна Росатом» №23 (536)

О чем говорили на первом в этом году дне директора — стр. 4

На Курской АЭС к наработке кобальта-60 подключили третий блок — стр. 9

Виктория Андриенко —  об итогах «Пушистого атома» и волонтерстве — стр. 14

Скачать
Технологии
ВНИИНМ разрабатывает нейростимулятор для борьбы с болезнью Паркинсона
События
«Росатом» получил разрешение на строительство Труновской ВЭС в Ставропольском крае
События
«Росатом» получил разрешение на строительство Труновской ВЭС в Ставропольском крае
Показать ещё