ПСР как фактор карьерного роста

Главная новость с управляющего совета ПСР: при­верженность принципам производственной системы переводится из морально-идеологической плоскости в кадровую. Проще говоря, «Росатом» теперь будет принимать во внимание знания и опыт в ПСР при фор­мировании кадрового резерва и назначениях на важ­ные посты в отрасли.
Первый заместитель генераль­ного директора по корпоратив­ным функциям, главный фи­нансовый директор «Росатома» Николай Соломон подвел ито­ги системного развертывания ПСР на предприятиях отрасли, которое пришло на смену еди­ничным проектам в 2015 году. Эта стратегия приносит плоды: в 2016 году ПСР-движение охва­тывало 18 предприятий (см. таблицу), а это 64 оптимизиро­ванных производственных по­тока, около 2 тыс. ПСР-проектов и 45 тыс. предложений по улуч­шениям. Николай Соломон по­благодарил предприятия за про­деланную работу.
В 2017 году к ПСР-движе­нию подключились пять нович­ков: ГХК, «Гидропресс», «ЗиО- Подольск», «Хиагда» и «Маяк». В результате на 23 предприятия, системно внедряющих ПСР, при­ходится 80 % себестоимости гос­корпорации — число внуши­тельное.
Но на фоне общего числа предприятий отрасли охват уже не такой впечатляющий. Если изначально руководители пред­приятий сами стремились уча­ствовать в системном развер­тывании, то теперь инициатива практически отсутствует, с со­жалением констатировал Нико­лай Соломон. Вопрос, что делать с остальными предприятиями, стал на управляющем совете од­ним из ключевых.

ПСР-минимум для всех
Детальному обсуждению даль­нейшего развития ПСР было по­священо заседание одной из ра­бочих групп. Развернулась дискуссия: участие в ПСР-движе­нии является обязанностью или правом? Гендиректор «Маяка» Михаил Похлебаев считает, что в условиях, когда все предприя­тия работают над снижением из­держек, приверженность ПСР — как клубная карта, критерий оценки «свой — чужой». Звуча­ли и более радикальные выска­зывания. Директор «АЭМ-тех­нологий» Игорь Котов убежден: раз снижение затрат — страте­гическая цель госкорпорации, а ПСР — общепризнанный в от­расли инструмент достижения этой цели, то заниматься вне­дрением принципов бережливо­го производства все руководите­ли обязаны.
Участники рабочей группы сошлись во мнении, что необ­ходим некий минимум требова­ний по ПСР для тех предприя­тий, которые пока не вовлечены в работу по системному развер­тыванию. «Когда мы смотрим на продуктовые цепочки в це­лом, понимаем, что «выскакива­ем» из контура системного раз­вертывания. Это означает, что для достижения стратегических целей госкорпорации и осталь­ные предприятия должны быть в зоне боевой готовности», — подчеркнул директор по разви­тию ПСР Сергей Обозов.

Догнать и перегнать
Обсуждали перспективы разви­тия ПСР-образования. В отрасли обучение принципам производ­ственной системы прошли лишь 26 тыс. человек — это четверть численности персонала ПСР- предприятий и менее 10 % всех работников отрасли. Для срав­нения: в Toyota все сотрудни­ки имеют базовое образование по производственной системе компании, без этого невозмо­жен карьерный рост.
Другая проблема — обучение ПСР пока носит догоняющий ха­рактер. От сотрудников требу­ют реализовывать ПСР-проекты, подавать предложения, но при этом не дают им базовых зна­ний о принципах и инструмен­тах ПСР.
Управляющий совет утвердил набор знаний и навыков по ПСР, необходимых для профессио­нального развития сотрудников отрасли, — своего рода стандарт для каждой должности. Причем предполагается, что при карь­ерном росте требования повы­шаются. «До сегодняшнего дня производственная система ско­рее была предметом договорен­ности и взаимного убеждения, теперь мы приняли решение, что переходим к ПСР как к неко­му элементу кадровой полити­ки, когда при зачислении в ка­дровый резерв и назначении руководителя на должность учи­тываются его знания и опыт в ПСР», — подчеркнул генди­ректор «Росатома» Алексей Ли­хачев. Решение вступает в силу с 2018 года на 23 предприяти­ях системного развертывания ПСР и затем будет тиражирова­но на отрасль.
Хороший руководитель — вовлеченный
Успех системного разверты­вания ПСР зависит от мотива­ции — прежде всего руководите­лей. А от этого, в свою очередь, зависит и вовлеченность всех сотрудников, подытожил глава «Росатома» Алексей Лихачев.
Проведенный в конце 2016 года опрос работников 52 предприятий отрасли по­казал, что положительно от­зываются о производственной системе именно на 18 ПСР-пред­приятиях. Причем лучшая ре­путация у производственной системы — на предприятиях, подтверждавших звание лидера два года подряд (внедрение ПСР поддерживают более 60 % ра­ботников). На предприятиях же, которые пока не вовлечены в работу по системному развер­тыванию либо только готовятся принять в нем участие, репута­ция у ПСР невысока: 20 % и 10 % соответственно. Люди боятся всего нового и не понимают, за­чем нужна эта система. Обуче­ние сотрудников и личная заин­тересованность руководителей предприятий помогут преодо­леть этот барьер, считают идео­логи ПСР.
Топ-менеджеры госкорпо­рации и дивизионов расска­зали, как они будут развивать ПСР в отрасли. Среди инициа­тив: их участие в программе Академии «Росатома» «Лиде­ры учат лидеров», проведение обучения по курсам ПСР, уча­стие топ-менеджеров в парт­нерских выездных проверках на ПСР-предприятиях, участие руководителей отрасли в днях информирования на предприя­тиях — лидерах ПСР 2016 года, реализация личных ПСР-проек­тов и наставничество для своих подчиненных. Топ-менеджеры также будут подсказывать со­трудникам идеи для подачи ППУ, анализировать предложенные решения и выбирать лучшие.

ОПРОС

ПСР-предприятия ежегодно оценивают по ряду бизнес- показателей и уровню вовлеченности персонала. Кри­терии жесткие, не все предприятия им соответствуют. «СР» узнала, что мотивирует директоров тех предприя­тий, которые не смогли получить статус лидера ПСР, продолжать участвовать в системном развертывании.
Павел Зайцев
Гендиректор НПО «Луч»
— Мы занимаемся ПСР с 2012 года, внедряли его в отдельных производственных подразделениях, на конкретных потоках. А уже в 2016 году нам присвоили статус «Кандидат ПСР». И по итогам года мы дол­жны были либо подтвердить свой статус кандидата, либо стать лидером ПСР. В силу того что мы только первый год плотно заня­лись системным развертыванием ПСР, по некоторым бизнес-пока­зателям, а именно по оборачи­ваемости запасов, мы недобрали до статуса лидера. В 2017 году мы планируем все свои показатели подтянуть. У нас серьезный пока­затель вовлеченности, на уровне 70 %. Люди заряжены на победу, для коллектива это дополнитель­ный вызов.
Алексей Лужецкий
Гендиректор «Радона»
— В 2016 году мы пробовали системно развертывать ПСР, но недотянули по вовлеченности. Изначально системное внедрение на предприятии ПСР было моим сильным желанием, но, огля­дываясь назад, я понимаю, что, скорее всего, сам не был к этому готов. Два самых важных фактора распространения ПСР — целепо­лагание и мотивация сотрудни­ков. К сожалению, мы сначала нечетко определили цели. Много времени потратили на целепола­гание, а на выполнение задачи отвели короткий срок. Поэтому ПСР у рабочих не пошла. Для них это дополнительная работа, которая не приносит результата. Мы получили полезный опыт, и не сомневаюсь, что в 2017 году получим лидера ПСР.
Дмитрий Марков
Гендиректор ИРМ
— В прошлом году мы недобрали по показателю вовлеченности. В этом году с ним все в порядке, мы не выполнили один из бизнес- показателей — оборачиваемость запасов. В этом году мы вступили в важную спецпрограмму обо­ронзаказа, которая предполагает использование специфических и довольно дефицитных материа­лов, которые невозможно заку­пать под заказ. Их рынок таков, что они покупаются опытными партиями, поэтому мы должны были закупить материал сразу на всю 10-летнюю программу. Как следствие, у нас запасы резко выросли. В этом году будем стараться, для нас это стимул для развития. Мы третий год участву­ем в этой программе. ПСР у нас прижилась, люди включились.