В борьбу с коронавирусом включился офис ПСР

В начале апреля стартовал проект по оптимизации в медучреждениях, принимающих пациентов с COVID‑19. Благодаря внедрению бережливых технологий улучшена работа больниц в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде. На очереди другие города.

Вечером 30 марта первый заместитель руководителя Администрации президента, глава наблюдательного совета «Росатома» Сергей Кириенко позвонил директору по развитию производственной системы госкорпорации Сергею Обозову. Попросил оценить эффективность московских стационаров и выдать рекомендации по увеличению пропускной способности.

Количество заболевших росло с каждым днем, появилось опасение, что стационары захлебнутся в этом потоке до того, как оборудуют новые палаты и клиники. В ночь на 31 марта офис ПСР собрал оперативную команду. В нее вошли представители «Росатома», Минздрава, ФМБА и практикующие врачи. За пять дней выявили ключевые проблемы, мешающие эффективной работе стационаров. Например, огромное количество отчетности, которая душит врачей, нехватка средств индивидуальной защиты. Все соображения изложили в служебной записке, которую 4 апреля отправили Сергею Кириенко.

О ликвидации очередей из скорых, съемках в красной зоне и отношении врачей к оптимизации рассказал директор проекта проектного офиса ПСР в «Росатоме» Константин Грабельников.

ДОСЬЕ

Константин Грабельников работает в атомной отрасли с 1982 года. На Ульбинском металлургическом заводе в Казахстане прошел путь от слесаря до директора по качеству. В 2003–2012 годы — ​заместитель гендиректора по качеству на НЗХК. С 2012 по 2016 год руководил управлением по качеству департамента развития производства «Росатома», заведовал кафедрой менеджмента качества ЦИПКа в Обнинске. С 2016 года — директор проекта проектного офиса ПСР в «Росатоме».

Порядок в приемном покое

— 4 апреля оперативная команда ПСР отправила Сергею Кириенко служебную записку с соображениями, как наладить эффективную работу в больницах, принимающих пациентов с COVID‑19. Что конкретно было в этой записке?

— Мы представили анализ потока от обращения пациента до выздоровления. На каждом из трех этапов — ​обращение, работа скорой, прием и лечение в стационаре — ​выделили проблемы и предложили решения, которые позволяли в два-три раза снизить потери времени. Например, визуализация стандартов использования средств индивидуальной защиты (СИЗ), предложения по обработке машин скорой помощи. Отметили проблему с избыточной отчетностью. Насчитали 22 новые формы отчетности, которые врачи отправляли по 10 адресатам: в Минздрав, прокуратуру, МЧС, городские управы и т. д. Содержание примерно одинаковое, но, поскольку формы разные, готовить такие отчеты очень сложно и долго. Мы предложили первоочередные меры: запрет на генерацию новых форм отчетности и создание единого информационного портала с использованием системы межведомственного электронного взаимодействия для передачи отчетов. Отдельно рассказали о возможности применения методов ПСР для увеличения производства СИЗ на промпредприятиях.

— Что было дальше?

— 6 апреля министр здравоохранения Михаил Мурашко поставил перед нами новую задачу — ​выдать рекомендации по сокращению очередей из карет скорой помощи, которые выстраивались у больниц. Приемные отделения не вмещали всех, время ожидания скорых с пациентами доходило до девяти часов. Совместно с врачами НМХЦ им. Пирогова мы оценили ситуацию и вечером 7 апреля отправили в министерство записку с перечнем выявленных проблем и способами их решения. Чаще всего очереди из скорых выстраивались у тех стационаров, которые только начали работать на прием больных с подозрением на COVID‑19. Диспетчеры посчитали, что там больше свободных мест, и направляли туда одну машину за другой. Но невозможно принимать пациентов непрерывно, медикам нужны паузы — ​хотя бы для того, чтобы обрабатывать помещения, дезинфицировать томограф и немного отдохнуть. Никто не анализировал, есть ли рядом больница, куда можно перенаправить поток.

— Ваше предложение?

— Обеспечить диспетчеров информацией о том, сколько больных конкретный стационар может принимать ежечасно. Направлять скорые в больницы в пульсирующем режиме — ​первые два часа согласно пропускной способности, затем перерыв на час-два. За это время медики могут завершить прием, провести санобработку, немного перевести дух. Затем прием возобновляется. В таком режиме стационары могут принять то же количество пациентов, но без аврала. Михаил Мурашко остался доволен нашими рекомендациями.

8 апреля к нам опять обратился Сергей Кириенко. Сказал, что нужно в конкретных больницах отработать рекомендации из служебной записки. Так начался второй, практический этап нашего проекта.

Команда «по больницам!»

— Какие работы проводились на втором этапе?

— 9 апреля была сформирована команда сотрудников проектного офиса и АО «ПСР», ее работу координирует Сергей Обозов. Четыре полевые бригады отправились в больницы Москвы, Петербурга и Нижнего Новгорода. В Москве две бригады по пять человек работали в ФМБЦ им. Бурназяна и клинической больнице № 119 ФМБА. В Петербург уехала бригада из двух человек, в Нижний Новгород — ​из четырех человек.

Информация от полевых бригад стекается в штаб в центральном офисе ФМБА. В штабе работают шесть координаторов и аналитическая группа — ​я и мой коллега Сергей Артемьев из офиса ПСР.

Полевые бригады отработали в чистых зонах больниц две недели, собрали информацию и теперь общаются с врачами в удаленном режиме. Создают карты процессов, смотрят, где и что еще можно улучшить. Все рекомендации переправляем врачам, они самостоятельно воплощают наши идеи.

— Можете подвести предварительные итоги?

— За две недели полевые бригады глубоко изучили те проблемы, о которых мы писали в записке Сергею Кириенко. Работа шла по разным направлениям: оптимизация в приемном покое, при процедурах томографии, снабжение средствами индивидуальной защиты, визуализация стандартов. Не забыли об отчетности — ​надеемся, при помощи руководителя ФМБА удастся вынести эту проблему на обсуждение в правительстве. Врачи должны лечить пациентов, а не чиновников ублажать.

— Сотрудники офиса ПСР будут искать потери в красных зонах, где изолированы инфицированные?

— Наша главная корпоративная ценность — ​безопасность. Посылать людей в место, где высок риск заразиться коронавирусной инфекцией, не по-росатомовски. Мы дали врачам камеры, они снимают фильмы о своей работе там и передают нам.

— Почему не ведут онлайн-трансляции?

— Просто так камеру в палате не включишь — ​нарушение закона о врачебной тайне. Да и для врачей это дополнительный стресс: психологически тяжело, когда за тобой оптимизатор постоянно наблюдает.

— Как врачи реагируют на ваши рационализаторские предложения?

— Не все готовы менять привычный уклад, это нормально. 15–20 % врачей встречают наши предложения с таким энтузиазмом, будто всю жизнь их ждали. 60–70 % индифферентны, остальные — ​категорически против. Бывали случаи, когда нас главврачи с порога разворачивали, говорили, что ни одного постороннего на территории больницы не потерпят.

— Что вы делаете в таком случае?

— Не тратим свое время. Уговаривать человека измениться бессмысленно, нам и в других больницах дел хватит. Некоторые врачи, кстати, прекрасно оптимизируют работу без нашей помощи. Я часто привожу в пример НМХЦ им. Пирогова. Эту больницу перепрофилировали для работы с заболевшими COVID‑19. Там в приемном покое работают бывшие военные медики, во время наплыва пациентов они применяют двойную сортировку, как делали в фронтовых госпиталях. Вначале опытный врач быстро определяет тяжесть состояния человека и очередность работы с ним. Это типичный способ сортировки в большинстве больниц, правда, он поручен среднему медицинскому персоналу. А военные медики одним этапом не ограничиваются. Самых тяжелых отправляют в реанимацию моментально, остальные проходят исследование на томографе и возвращаются в приемное отделение — ​на второй этап сортировки к тому же врачу. Изучив результаты исследования, он распределяет пациентов по отделениям. Реанимация больницы загружена только теми, кому необходимо там находиться. Тем самым рационально используется коечный фонд.

Чтобы тесты стали быстрее

— Как планируете работать дальше?

— Недавно сформировали еще одну полевую бригаду, для лаборатории больницы № 85 ФМБА в Москве. Нужно понять, почему результаты анализов на COVID‑19 приходится долго ждать. В Москве — ​до трех дней, в регионах — ​вообще до семи. Пока дождешься, можно уже выздороветь. Пропускная способность лабораторий очень низкая. Мы не знаем, в чем проблема: в неправильной организации процессов, плохом снабжении реагентами или низком качестве тестов.

Получить ответ на этот вопрос критически важно. Недавно мы реализовали проект массового тестирования персонала АЭС на COVID‑19. Благодаря сотрудникам ПСР-офисов концерна и станций увеличили безопасное тестирование со 100 до 600 человек в сутки на каждой АЭС. Но осталась проблема — ​быстро провести исследование не получается. Будем разбираться в работе лабораторий. И стараться сделать так, чтобы результаты анализов приходили через сутки.

— Какую еще работу по борьбе с COVID‑19 проводите на предприятиях «Росатома»?

— В начале апреля у входа на одно предприятие ТВЭЛ образовалась большая, 200 человек, очередь. Двое сотрудников охраны попали в мелкое ДТП и не появились вовремя на работе. Из-за отсутствия социальной дистанции возник риск распространения инфекции. Был открыт молниеносный ПСР-проект, чтобы такого не повторилось. Мы сдвинули время начала смены у разных подразделений, скорректировали срок прибытия автобусов к проходной.

Планируем выстроить эффективную систему тестирования на стройплощадке Курской АЭС‑2. Туда скоро должно прибыть более 1,5 тыс. рабочих. Нельзя допустить повторения истории «Газпрома», который приостановил строительные работы на одном из месторождений из-за вспышки коронавируса у вахтовиков.

Будем развивать «Умный город» в Сарове — ​в направлении борьбы с коронавирусом. Проект этот пилотный, с прошлого года его реализует «Русатом Инфраструктурные решения» и АО «ПСР». Проблемы сейчас выскакивают в разных местах, не только в больницах. При помощи «Умного города» их можно эффективно решать. Например, если администрация увидит, что в автобусе находится больше 15–20 человек, надо будет менять расписание, чтобы пассажиры могли соблюдать социальную дистанцию. Можно организовать дезинфекцию дорог. Оптимизировать работу центров занятости и пенсионных фондов — ​там у них аврал.

— График, по которому сейчас работают сотрудники офиса ПСР, совместим с нормальной жизнью?

— Когда выполняем срочные проекты, работаем по 14–15 часов в день, для нас это нормально. Я с 30 марта работаю дома без выходных, иногда почти круглосуточно.

— Поделитесь секретом эффективности.

— За 37 лет в атомной отрасли я привык работать столько, сколько необходимо. Считайте это школой Минсредмаша. Конечно, ночами я сплю. Но голова у аналитика и во сне работает — ​бывает, приходят хорошие мысли или всю ночь смотришь «кино» про проблему. Тогда просыпаешься с утра пораньше и сразу бежишь к компьютеру — ​записать идею, пока не забыл.

Константин Грабельников работает в атомной отрасли с 1982 года. На Ульбинском металлургическом заводе в Казахстане прошел путь от слесаря до директора по качеству. В 2003–2012 годы — ​заместитель гендиректора по качеству на НЗХК. С 2012 по 2016 год руководил управлением по качеству департамента развития производства «Росатома», заведовал кафедрой менеджмента качества ЦИПКа в Обнинске. С 2016 года — директор проекта проектного офиса ПСР в «Росатоме».

ИНСТРУКЦИИ ПСР

Результаты ПСР-проектов в больницах высоко оценило руководство ФМБА и Минздрава. Созданы методички, инструкции и обучающие видеоматериалы, чтобы решения можно было тиражировать в масштабах всей страны. Доступ к библиотеке на платформе развития ПСР (clck.ru/N8ayv) свободный. С 13 мая АО «ПСР» проводит серию вебинаров: для представителей региональных офисов по бережливости, медиков, сотрудников муниципалитетов и ПСР-офисов предприятий.