Первые результаты объединения проектного блока

Идея объединения проектных институтов родилась из практического вопроса: хватает ли ресурсов у наших проектировщиков, чтобы разработать в срок документацию по всем проектам строительства АЭС? В поисках ответа была запущена программа «Развитие системы проектирования АЭС с реакторами ВВЭР».

Программу запускали, когда у «Росатома» сформировался портфель зарубежных контрактов и выяснилось, что требования к проекту по российским стандартам отличаются от требований иностранных заказчиков. Во втором случае более жесткие требования не только к уровню проработки решений, но и к самим процессам проектирования, управления требованиями и конфигурацией, качеством, рисками, а также к другим аспектам проектирования.

Внимательно и бережно

Программа «Развитие системы проектирования АЭС с реакторами ВВЭР» не привязана к конкретному проекту АЭС или институту. Она трансформирует и унифицирует сложившиеся процессы проектирования, методологические основы, модели и формы. При необходимости — создает новые. Новые процессы накладываются на производственную деятельность Объединенного проектного института, ОПИ.

Разработали программу руководители и сотрудники ОПИ при поддержке топ-менеджеров «Росатома» и инжинирингового дивизиона — всего 279 человек. Директор проекта — первый вице-президент АСЭ, директор Объединенного проектного института Рубен Топчиян.

В течение прошлого года участники программы вели аудит проектирования во всех институтах (в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде), чтобы выработать согласованное понимание того, как правильно организовать процесс проектирования.

Работа ведется по 11 направлениям (см. «Проекты программы»). В результате должен сформироваться сквозной методологический каркас, на котором будет строиться работа всех проектных институтов. Последовательность работ, точки контроля качества, график, планирование и настройка ИТ-архитектуры будут сквозными во всех институтах, вошедших в ОПИ. Цель — автоматизировать проектирование и сделать его более качественным.

Внимательно и бережно — это главные принципы, которыми руководствуется проектный офис программы. «Приведу аналогию, — ​комментирует директор программы развития ОПИ, руководитель проектного офиса «Развитие и реализация ВОО-проектов» «Росатома» Андрей Виляев. — ​Группа опытных альпинистов должна покорить 30 вершин за заданное время. Они взяли оборудование, груз, определили маршруты. Можно перераспределить груз и изменить маршрут, но если альпинисты будут метаться и при этом им будут периодически предлагать новое, непроверенное оборудование, то страшно подумать, что может случиться с нашими альпинистами. Мы не вправе предлагать проектировщикам неготовые решения и пути, чтобы потом переделывать и ставить под риск реализацию отдельных масштабных проектов». То есть к станциям, проектирование которых находится на продвинутой стадии, нововведения применяться будут ограниченно, чтобы не нарушать сложившийся порядок.

АЭС в Узбекистане — первый проект, на котором обкатывают усовершенствованные процессы и новые инструменты. У руководства нет иллюзий по поводу того, что проектировщики, которые раньше работали одним способом, легко адаптируются к другому, но более чистого листа на сегодня нет.

Как это работает

В этом году программы будут дорабатываться, результаты договоренностей — внедряться. Возьмем для примера два связанных между собой направления — «Управление ресурсами» и «Управление сроками, календарно-сетевое планирование и отчетность».

По второму направлению проанализировали, какова практика создания графика работ и что в ней надо менять. Оказалось, что у графиков разная степень детализации (от одной до нескольких сотен страниц), поэтому собрать их и понять, на каком этапе находится проект, — ​непростая задача. Как графики между собой коррелируют, знает только руководитель проекта станции. Раньше считалось, что этого достаточно. Сейчас — нет. «Получается, что контроль срока зависит исключительно от личности. Но если мы строим станцию за 10–20 млрд долларов, роль личности должна сводиться к минимуму. В противном случае мы не сможем без участия этой личности совместить графики и понять, где мы находимся, что уже сделано, а что нет, почему не сделано и что для этого нужно», — ​объясняет Андрей Виляев.

Полная картина требует единообразия данных. В 2019 году участники проекта разработали стандартизированный график, на котором стало понятно, какие работы, в какой последовательности и в какие сроки должны выполняться.

Специалисты, занимающиеся управлением ресурсами, обосновали, сколько человеко-часов требуется на выполнение той или иной работы, сотрудники с какими компетенциями должны ее выполнять. На основании статистики и мнения экспертов были сформированы нормативы. Статистика будет накапливаться, нормативы — актуализироваться.

Еще одна задача — создать ресурсные профили по каждому проекту будущих АЭС и каждому институту и вывести консолидированный — по ОПИ. Ресурсный профиль — это количество проектировщиков с указанием требований к специализации, текущей и планируемой занятости, нормативов трудозатрат.

Ресурсные профили — инструмент управления. Они дают прогноз пиковых нагрузок и дефицита специалистов, позволяя загодя этот дефицит нивелировать. Например, обучить сотрудников со смежными навыками, привлечь субподрядчиков, подыскать специалиста и взять его в штат. Наконец, можно проанализировать график и выяснить, за счет наложения каких работ сформировался пик потребности, затем скорректировать график, если в него закралась ошибка, или сдвинуть срок подготовки того или иного документа.

«Если у нас не хватает, например, электриков в Москве, мы смотрим, можно ли подключить электриков из Питера. Если один проект в приоритете, потому что по нему выпущено постановление правительства, и срок сдвинуть невозможно, мы смотрим на параллельные проекты. И если отношения с заказчиком позволяют передоговориться о сроке и снизить пик потребности, то мы идем и передоговариваемся, а потом занимаемся проектом уже с учетом управляемой задержки», — ​объясняет Андрей Виляев.

Постепенно проектировщики начинают пользоваться ресурсным профилем как инструментом, обсуждать полученную картину и принимать управленческие решения, накапливать статистику по выполненным работам.

Педагогический эффект

К разработке программы и обсуждению возможностей оптимизации проектирования привлекли молодых проектировщиков. Вместе с руководителями производственных и функциональных подразделений они участвуют в совещаниях, накапливают информацию, получая не только навыки проектирования, но и управленческие компетенции. Именно в этих людях Андрей Виляев видит будущих высококвалифицированных специалистов, менеджеров, которые смогут повысить эффективность и качество процессов, возглавят отдельные направления: «Наши сотрудники на проекте «Ханхикиви», например, тесно общались с финским заказчиком и регулятором, одним из самых требовательных в мире. Благодаря новому опыту они пересмотрели подход к проектированию, управлению ходом работ. Выросла целая плеяда специалистов, которые уже пошли на руководящие позиции».

ПРОЕКТЫ ПРОГРАММЫ