Директор по развитию ПСР Сергей Обозов: «Русский метод — это как уличные бои в Сталинграде»

ПСР станет ориентиром для корпораций, альтернативы ей на сегодняшний день просто нет, уверен директор по развитию Производственной системы «Росатом» Сергей Обозов.

— У «Росатома» получилось построить эффективную производственную систему?

— Многое еще впереди, мы не собираемся останавливаться. Высока вероятность, что в скором времени большое количество корпораций пойдет вслед за нами, многие уже готовы идти. Альтернативы ПСР просто нет.

— Почему?

— В стране сумасшедшие потери в процессах. Можно прийти на стройку практически любого объекта в Москве, где работает серьезная компания, понаблюдать за процессом 20 минут и увидеть, что две трети людей там большую часть времени простаивают — ​то команду не дали, то нужной железки нет. Так нельзя.

Любой рабочий процесс — ​это три элемента: работа, которая приносит ценность, работа, которая ценности не приносит, но без которой нельзя, и потери. Чтобы сделать укол, надо смочить вату спиртом и обработать кожу. Это не приносит ценности, но без этого нельзя. Станок нужно вытирать, стружку убирать, хотя это тоже не приносит ценности. А вот когда что-то сломалось, затупилось, станок стоит, и работник вместе с ним — ​это уже потери. Если больше 50 % времени занимают потери, разумно заняться их минимизацией.

Как-то на одну из наших строек приехали студенты, которые прошли обучение ПСР. Они все изучили и выдали хронометраж: 85 % потерь. Вот правда жизни. Надо отметить, что объект давно стоял на критическом пути. Руководство там бесконечно совещалось, рисовало графики, ставило сроки. Только никакого отношения к реальной жизни это не имело, потому что на площадке тем временем люди просто стояли без дела. Так вот, наша задача — ​найти и устранить потери. Не добавляя денег, не сдвигая сроки, не теряя в качестве.

— Для этого достаточно кадров? Сколько сейчас специалистов по ПСР?

— Шесть-семь лет назад еще можно было точно сказать, но сейчас количество постоянно увеличивается, неконтролируемый рост — ​как цепная реакция. Методологией владеют десятки тысяч человек. Создана система подготовки специалистов, которая включает в себя фабрики процессов, есть кайдзен-бригады — ​на КМЗ, ЧМЗ и др.

Допустим, рабочий видит, что для ускорения процесса можно улучшить какую-то конструкцию. Он идет со своей идеей к кайдзен-бригаде, конструктор оттуда сразу же отправляется с ним на место, делает зарисовки, возвращается к компьютеру и начинает работать. Потом объясняет задачу опытному сборщику. Через двое-трое суток рабочий получает усовершенствованную конструкцию. Раньше на это уходило три-четыре месяца. На местах все знают правила игры, и мы следим за временем от заполнения рабочим специальной формы до того, как идея воплотится. Сейчас у нас предложений по улучшению — порядка 60 тыс.

— Производственная система номер один в мире у кого?

— У Toyota. Американцы и европейцы ничего такого не делают, чего бы сегодня не делали мы. А вот Toyota с точки зрения производственной системы — ​звезда, единственная в своем роде. Минимальные потери в процессе. Вся работа человека хронометрирована, стандартизирована, визуализирована, видна, понятна, выверена в режиме почасового, поминутного, посекундного планирования и контроля.

— Созвучны ли принципы, по которым работают в Toyota или Boeing, менталитету россиян?

— Весь наш 10-летний опыт — ​о том, как мы делали ПСР русским продуктом. Мы шли от советской научной организации труда, производства и управления, которая была в Минсредмаше, потом был восточный крен — ​в сторону Toyota, дальше — ​опыт Джеффри Лайкера (профессор промышленного инжиниринга Мичиганского университета, мировой эксперт по бережливому производству. — «СР»), после учились в Boeing. В 2014 году на КамАЗе наблюдали за европейской производственной системой. Важно было увидеть все и впитать лучшее. А сейчас мы приближаемся к русскому методу. Это, знаете, как уличные бои в Сталинграде — ​наш неуставной подход, создание штурмовых групп особого типа. Тема для отдельного разговора, скажу только, что, если правильно использовать российскую ментальность, и японцы, и американцы могут отдыхать. Но смекалку надо проявить.

— Чему учат японцы, создавшие лучшую производственную систему?

— Как это ни странно, тому, что главный человек — ​рабочий. Он создает материальный поток. Не начальство, а человек на производстве. Это же базовая идеология советского периода. Вот так.

— Но у людей на производстве было отторжение нововведений, не так ли?

— Да оно и сейчас есть. Всегда есть тот, кто не хочет меняться, кому есть что скрывать, кому важна непрозрачность того, что он делает. К этому нужно относиться спокойно.

— Какое предприятие «Росатома» можно считать образцом в плане ПСР?

— Максимальный экономический эффект можно увидеть, например, на Ковровском механическом заводе, частично на Машиностроительном и на Чепецком механическом заводе, на атомных станциях. Зачастую в самых неожиданных местах. Например, прачечные на Балаковской и Смоленской АЭС просто образцовые.

— То есть систему можно тиражировать на все?

— Конечно. Уже раскручен проект «Бережливая поликлиника», по такому принципу могут работать военкоматы, МФЦ и проч. Например, в МФЦ в Махачкале контролируется не только время ожидания приема, но и время обслуживания по конкретной задаче. Есть фишки: допустим, когда документы готовы, ты можешь получить пакет, не выходя из машины, — ​как в «Макавто». Все это производственная система. Что раньше происходило в поликлиниках? Чтобы сдать кровь, надо было записываться в четыре утра, за талончиком к врачу стоять в очереди. Сейчас хочешь — ​записывайся через интернет, хочешь — ​через автомат, хочешь — ​в регистратуре.

— Врачи жалуются, что время приема жестко регламентировано и они не успевают вникнуть в проблему пациента.

— Надо помогать с информационными системами, чтобы они работали корректно, чтобы врачи были обучены ими пользоваться. Когда из 15 минут приема на пациента уходит три, а на заполнение документов — ​12, это безобразие, конечно. Должно быть наоборот, и это вполне реально.

— На что нацелена ПСР, в каком направлении нужно поднажать?

— Хочется, например, чтобы активнее развивались личные ПСР-проекты топ-менеджеров госкорпорации. Если же говорить о направлении главного удара, то это стройка. Строить нам надо больше, и планы на этот счет у «Росатома» грандиозные.