Без «цифры» «Росатом» не сможет закрепить за собой глобальное лидерство

На большом экране актового зала в госкорпорации — эпизод из фильма «Легенда № 17», тот самый момент, когда тренер Тарасов жестко гоняет по кругу хоккеистов, чтобы каждый из них почувствовал себя не представителем ЦСКА, «Спартака» или «Динамо», а членом сборной страны. Так презентовали единую цифровую стратегию «Росатома», работа над которой шла весь год.

Текст: Дарья Быстрова / Фото: Екатерина Шембель

Открывая мероприятие, глава госкорпорации Алексей Лихачев подчеркнул, что в последнее время занимается «цифрой» в ежедневном режиме: «Я убежден, что без этих новых продуктов и технологий мы не сможем закрепиться в качестве глобальной компании-лидера как по основным направлениям, я имею в виду строительство 36 блоков АЭС за рубежом, так и по новым — от освоения Арктики до переработки промышленных отходов I и II класса опасности».
Директор по цифровизации «Росатома» Екатерина Солнцева рассказала, что в создании итогового документа приняли участие более 300 специалистов практически всех дивизионов и предприятий отрасли. Так что работали действительно сборной.
Докладчики пояснили, что стратегия нацелена в первую очередь на решение внутренних проблем атомной отрасли. Основные из них — сложности с соблюдением сроков и стоимости сооружения АЭС; слабая коммуникация между дивизионами; нехватка систем сбора и анализа данных для принятия решений; риск остановки производства в случае ограничений или отзыва лицензий на импортное ПО. А также неэффективное использование рабочего времени и кадрового потенциала из-за недостатков корпоративных ИТ-приложений и нехватки цифровых знаний у сотрудников.
Кстати, убедить сомневающихся в том, что «цифра» работает, проще всего на конкретных примерах. Президент ТВЭЛ Наталья Никипелова вспомнила такой случай. В 2014 году по заказу Уралмашзавода в топливной компании взялись разработать систему очистки бурового раствора. В начале 2016-го сделали опытный образец, но никак не получалось достичь нужных параметров техзадания. Основной элемент этой конструкции — вибросито, но при его ускорении до 7 g (целевое значение в ТЗ) конструкция разрушалась. Фиаско постигло и другие опытные образцы, на испытания которых ушел еще год. В начале 2018-го было решено создать цифровой двойник системы. Проанализировав на нем более сотни вариантов конструкции, изготовили опытный образец, который превзошел зарубежные аналоги. Конструкция не разрушается даже при виброускорении до 10 g. В итоге ТВЭЛ не только не потерял клиента, но и получил заказы от других компаний. Причем на выполнение работ с использованием цифрового двойника ушло всего несколько месяцев. «Мы решили тиражировать этот опыт, создав у себя инжиниринговый центр, в основе которого будет лежать новый, цифровой подход», — заключила Наталья Никипелова.

---

В стратегии есть все — как в Греции

Почему новая цифровая стратегия называется единой и как сотрудникам отрасли подготовиться к жизни в новой реальности, рассказывает Марина Авилова, одна из авторов недавно утвержденного документа.
Новая цифровая стратегия — обычный программный документ: цели, задачи, критерии успеха, дорожные карты. Но с точки зрения глубины и широты охвата, количества участников, вовлеченности руководства — это новый опыт для «Росатома».
Принципиально было понять, на каких потребностях отрасли в цифровых решениях нужно сфокусироваться на разных временных горизонтах, и, что даже более важно и сложно, прописать все условия для реализации задуманного.
В стратегии есть все — как в Греции: и бизнес-приоритеты, и оптимизация функций, и сквозные процессы, и организационные преобразования, и инновационные технологии, и большой раздел о цифровой корпоративной культуре и развитии команды.
О сроках и целях
Мы говорим о четырех горизонтах, которые различаются как по целеполаганию, так и по уровню детализации и глубине планирования.
Самый долгосрочный горизонт — это 2030 год и дальше, здесь речь идет о стратегическом видении цифрового «Росатома», мы ставим задачу не только завершить процессы автоматизации, внедрить технологии индустрии 4.0 и 5.0, но и добиться значительного финансового эффекта от коммерческой реализации цифровых продуктов.
2024 год — контрольный срок выполнения майских указов президента России. Государственные приоритеты логично дополняют стратегическое видение цифрового «Росатома», к этому сроку планируется выполнение обязательств по цифровизации перед предприятиями страны.
Цели на 2021 год — полностью решить задачи внутренней цифровизации, ответить на вызовы, стоящие перед атомной отраслью, создать базу для продолжения качественного развития цифровых решений.
Планы на 2019 год отличаются более детальной проработкой. У нас уже есть поквартальные дорожные карты, осталось уточнить ресурсы и синхронизировать действия всех участников реализации стратегии.

О готовности к цифровизации
Мы провели анализ готовности «Росатома» к цифровизации, в том числе опрашивали ключевых руководителей. Выяснилось, что общий уровень цифровых компетенций составляет 1,8 из 5, что сильно ниже среднего. Так, в отрасли отсутствует внутренний центр разработки, не внедрен продуктовый подход, но есть существенные резервы для развития системы управления данными, развития компетенций у персонала, построения сквозных процессов.
А ведь мир не стоит на месте, уже через год то, что выражается нынешними пятью баллами, превратится в четыре, а 1,8 балла — в 1. Поэтому надо очень быстро бежать.
Прежде всего нужно выделить продуктовый подход к организации цифровых разработок, создать программное обеспечение, которое использовалось бы как полноценный продукт. Это подход, определяющий то, как цифровые решения должны разрабатываться, тестироваться, архивироваться, какие продуктовые команды для этого нужны, какие компетенции потребуются.
О структуре стратегии
В стратегии 10 взаимосвязанных программ, которые охватывают все — от повышения эффективности бизнеса и качества основных продуктов до полномасштабного внедрения инновационных прорывных технологий, разработки и внедрения целевой ИТ-архитектуры. Чтобы обеспечить комплексный подход к реализации стратегии, в нее включены организационные изменения, развитие цифровых компетенций во всех сферах деятельности «Росатома», формирование цифровой корпоративной культуры.
О развитии цифровых компетенций
С точки зрения интеллектуального потенциала «Росатом» даст фору кому угодно. Да, существует дефицит определенных специальностей — нет ответственных за качество данных, аналитиков данных и бизнес-аналитиков, системных интеграторов и ИТ-архитекторов, владельцев продуктов. Частично ресурс будет восполняться за счет привлечения специалистов с внешнего рынка. Но главный кадровый резерв — сотрудники отрасли, в том числе работающие в ЗАТО, ведь там сосредоточена интеллектуальная элита страны. У нас есть показатель — доля «цифровых» вакансий, заполненных из внутреннего резерва и за счет перепрофилирования. В программах «Организационные изменения» и «Цифровые компетенции и культура» есть долгосрочное планирование кадрового потенциала, обеспечения отрасли всеми ресурсами.
О работе с дивизионами
Конечно, в разработке стратегии наибольшая нагрузка легла на ИТ-специалистов. Но приятно также отметить высокую вовлеченность бизнеса, представителей разных функций, молодежи, команд поддержки изменений. Не могу не сказать слова благодарности всем, кто принимал участие в создании этого документа.
Теперь дело за реализацией, что потребует мобилизации сил. Но и в плане проработки новых направлений мы не остановимся на достигнутом — при создании стратегии было столько идей и ценных мыслей, что мы просто не успели все их сформулировать и включить в документ.
В начале следующего года мы вместе с дивизионами проведем ревизию и уточнение их цифровых стратегий, возможно, уже в этом году выведем в отдельную категорию флагманские программы дивизионов. Первые кандидаты в такие проекты — цифровое производство и трансграничная передача данных.
О том, что другого пути нет
Цифровизация — это не панацея. Сама по себе она не ответит на все вызовы. Но она же — и вектор, идеология, тренд, катализатор изменений, источник эффективности и конкурентных преимуществ. Цифровизация накладывает отпечаток на все, требует новых навыков, высокого темпа работы в условиях неопределенности, частых и внезапных изменений. Мы должны идти по этому пути, другого нет. От того, освоим ли мы все вместе этот бимодальный режим, сможем ли создать команду единомышленников и ликвидировать функциональные и дивизиональные «колодцы», многое зависит. Закончу словами Стива Джобса: «Все великое в бизнесе никогда не делается одним человеком — оно сделано командой».