АЭС обрели «владельца»

Главный продукт «Росатома» — атомные станции. Не так давно у продукта АЭС появился официальный «владелец» — первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» Александр Локшин. В интервью СР он рассказал, кто такой «владелец продукта АЭС», в чем заключается его роль, и поделился своим взглядом на перспективы развития проектов сооружения АЭС.
— Зачем понадобилось создание в госкорпорации такой роли, как владелец продукта АЭС?
— Конкуренция сегодня на рынке ужесточается, на наших традиционных покупателей выходят и другие (новые) продавцы. Поэтому основная наша задача — обеспечить конкурентоспособность своих продуктов, а это значит, надо работать над снижением цены и совершенствовать потребительские свойства.
При этом есть ряд ключевых для корпорации продуктов, которые создаются не на одном предприятии, даже не в одном дивизионе. Значит, точка принятия решений о том, каким должен быть этот продукт, и оптимизация всего процесса его изготовления с точки зрения снижения себестоимости для всей корпорации должны быть вынесены на верхний уровень — то есть эта точка принятия решений должна находиться в центральном аппарате.
Один из таких продуктов — ядерное топливо. В 2016 году мы попробовали выстроить на его примере систему управления по продукту. Владельцем продукта «ядерное топливо» был назначен Владислав Игоревич Корогодин.
В течение года мы проверяли возможность такого способа управления. Результаты пилота показали, что он вполне работоспособен. Поэтому было принято решение развивать в отрасли именно продуктовое управление.
Первым шагом мы договорились о том, что вообще считать ключевыми для отрасли продуктами. Перечень этих продуктов утвердили решением Стратегического совета.

— Мы говорим об этом в последнее время постоянно, и тем не менее повторюсь. Самый большой вызов, с которым мы столкнулись после заключения большого количества контрактов на сооружение,— эти контракты выполнить. То есть уложиться в заявленные сроки и установленную стоимость.
Главная проблема сегодня в том, что мы каждый следующий контрактный блок строим как новый.
Моя задача как владельца продукта АЭС — усовершенствовать процесс управления сооружением атомных станций с учетом требований рынка и наших клиентов так, чтобы добиться управляемых сроков и качества сооружения станций.
— Что именно вы планируете предпринять для того, чтобы наши проекты не выбивались из графика?
— Основной путь, который я вижу,— максимальная унификация сооружаемых блоков. Одна из основных сложностей при сооружении АЭС — длительность подготовки рабочей документации. На то есть объективная причина: чтобы детализировать проект, нужно знать, какое именно оборудование будет применено, а это определяется только по результатам его закупки. Во времена Советского Союза такой проблемы не существовало, проектировщик точно знал, какой завод будет изготавливать оборудование для проекта, знал его технические характеристики. В конкурентном рынке такой подход невозможен.
Можно начинать закупки оборудования заблаговременно — как минимум за два года до начала сооружения. Но тогда каждый следующий блок точно будет существенно отличаться от предыдущего, в зависимости от конкретных поставщиков.
Более трудоемкий, но более правильный путь — закупка оборудования сразу для всех предполагаемых к сооружению энергоблоков. Конечно, этот путь сложнее, прежде всего потому, что на стадии торгов нельзя определить конкретную стоимость каждой единицы оборудования, ведь производиться оно будет намного позже. Поэтому надо будет прописывать в договоре формулу цены, которая будет учитывать не зависящие ни от поставщика, ни от заказчика факторы: инфляцию, стоимость металла, стоимость электроэнергии и т.п.
Но пойдя по такому пути, мы получим очень большое преимущество — максимальную унификацию сооружаемых энергоблоков. Это упростит работу над проектной документацией, позволит уверенно прогнозировать ход сооружения на последующих блоках и максимально типизировать проекты. Конечно, совсем одинаковыми проекты быть не могут, они будут видоизменяться в зависимости от требований заказчиков, от сейсмических и климатических условий площадки сооружения. Но стремиться к максимальной типизации необходимо.
— Это предложения на уровне идей? Или уже готовится какой-то проект решения?
— Наша задача — до конца года провести пилотные закупки некоторых видов оборудования, чтобы научиться конструировать формулу цены. И решаем мы эту задачу совместно с директором по закупкам «Росатома» Романом Зимонасом.
— Расскажите, как будет определяться перечень проектов, по которым планируется проводить такие закупки?
— Сейчас в сооружении на разных стадиях 19 блоков. И мы уже определяем то оборудование, которое для всех этих блоков будет одинаковым, а затем будем закупать его сразу на все блоки. — Это задача нового проектного офиса? — Да, для реализации этих идей под управлением владельца продукта АЭС создан небольшой проектный офис, который возглавил Дмитрий Парамонов. Хочу обратить внимание — он не будет подменять собой проектные институты. У новой структуры другие задачи.
— А какие еще задачи стоят перед этим проектным офисом?
— Самая важная задача — типизация продукта АЭС. Мы должны зафиксировать типовые технологические решения, из которых мы собираем блоки.
Это не значит, что проектный офис начнет проектировать станции. Его роль скорее в том, чтобы выступить единой точкой сбора и анализа информации.
Что происходит сейчас на наших стройках? Проектировщики, не зная, какое оборудование будет закуплено, не могут разработать детальный проект. Проектирование ведется по так называемому объекту-аналогу. То есть мы гипотетически знаем, что вот такой насос где-то и кем-то применялся, и включаем его в проект. Под него проектируем и все остальное — трубы, обвязки, технологические отверстия. А когда на площадку приходит реальное оборудование, оказывается, что проект надо менять. В итоге едут сроки.
Как только мы выйдем на типовые технические решения, сразу возникнет определенность с оборудованием, и мы сможем закупать его заранее, тем самым гарантируя себе управляемые сроки сооружения.
Конечно, развитием продукта проектный офис тоже будет заниматься. Но здесь важно найти разумный баланс между единовременными закупками под серию проектов и совершенствованием. В случае если найдем технические решения, которые позволят существенно повысить эффективность, будем вносить изменения в типовые решения, но не каждое по отдельности. Мы будем накапливать улучшения и потом вносить одним пакетом.
— Нужны ли еще какие-то изменения в части управления сооружением АЭС? Может быть, какие-то структурные изменения в проектном комплексе?
— Никаких революций в организации процессов, связанных со стройкой, мы не планируем. Речь идет в первую очередь о том, чтобы совершенствовать управление, выстроить его так, чтобы отрасль соответствовала всем внешним и внутренним вызовам, сейчас и в стратегической перспективе. Добиться того, чтобы решения принимались тогда и там, где это необходимо, чтобы обеспечить соблюдение сроков и качества производства конечного продукта.
На проектные институты сегодня ложится колоссальная нагрузка, связанная с огромным объемом заключенных контрактов. Наша задача — сделать так, чтобы у инжинирингового дивизиона, который этими институтами управляет, было достаточно ресурсов и он мог с этой нагрузкой справиться. Эта задача в числе прочих решается в рамках развернутого проекта «Горизонт».
Что касается изменений, то я считаю, что любые изменения должны быть выстраданы. Есть такая народная пословица: один переезд — это как два пожара. Я сторонник изменений только тогда, когда становится очевидно, что они необходимы.
— Исторически за проекты сооружения АЭС за рубежом отвечал Кирилл Борисович Комаров. После назначения владельца продукта АЭС распределение ответственности как-то изменилось?
— Пока ответственность за текущие проекты сооружения АЭС мы распределили следующим образом.
В зону моей ответственности помимо проектов сооружения АЭС в России и Белоруссии вошли АЭС «Руппур» (Бангладеш) и АЭС «Бушер» (Иран).
За проекты BOO — АЭС «Аккую» (Турция) и АЭС «Ханхикиви-1» (Финляндия) — отвечает Кирилл Борисович.
За сооружение АЭС «Аль-Дабаа» (Египет) и АЭС «Пакш» (Венгрия) мы временно установили совместную ответственность. По мере перехода этих проектов в стадию сооружения они будут переданы под мою ответственность.
— Будет ли как-то развиваться линейка ВВЭР? Может быть, в сторону большей мощности или в сверхкритику?
— Может быть. Но пока развитие ВВЭР неочевидно. Есть некоторые предложения, которые позволяют улучшить качество продукта. Но по каждому такому предложению нужно понимать реальный результат. Что мы получим в итоге? Сможем продавать больше АЭС? Сможем строить их быстрее и дешевле? Приступать к реализации тех или иных решений можно будет, только получив четкий ответ на вопрос о результате.
— Как вы оцениваете систему мотивации проектировщиков, про которую много говорили за последние годы? Есть эффект?
— Система мотивации — очень сложный вопрос. Мы пытаемся задействовать разные способы. Но они пока не дают того эффекта, который бы нам хотелось получить.
— Почему?
— Пожалуй, главная причина в том, что результаты проектных решений мы получаем не сразу. Реальное снижение стоимости мы увидим только тогда, когда блок уже будет готов, а это до семи лет. Естественно, приз, который будет вручен через семь лет, не очень мотивирует сегодня. В системе мы пытались это учесть: часть вознаграждения за проектные решения выплачивается немедленно. Тем не менее пока объем предложений не такой большой. Продолжаем этот вопрос обсуждать.
— Владелец продукта АЭС отвечает только за станции большой мощности или вы будете заниматься и другими проектами?
— Конечно, определение и развитие перспективных продуктов, в том числе реакторов на быстрых нейтронах, замыкание топливного цикла, станций малой и средней мощности,— это тоже моя задача.
— Что будет с направлением быстрых реакторов? На какой стадии сейчас работы по БН-1200?
— Напомню, что у нас сейчас есть два направления: быстрые реакторы с натриевым и свинцовым теплоносителем. Перспективный проект с натриевым теплоносителем — БН-1200. Мы можем начать строить его хоть прямо сейчас — технически никаких проблем нет. Но это уже должен быть коммерческий, конкурентоспособный продукт, причем не только по сравнению с другими типами АЭС, но и со всеми видами генерации: и с тепловой, и с возобновляемыми источниками. На данный момент стоимость сооружения и, как следствие, стоимость произведенного на БН-1200 киловатт-часа еще не достигла в полной мере необходимых критериев конкурентоспособности. Работа в этом направлении ведется.
А что касается второго направления, преимущества реактора на свинцовом теплоносителе мы точно увидим только после создания опытно-демонстрационного центра с реактором БРЕСТ-300.
— Есть ли какой-то дедлайн по доработке проекта БН-1200?
— Дедлайна нет. Работа над проектом не останавливается. Как только будет понятно, что конкурентоспособность проекта обеспечивается, сразу же будем строить. — Если бы я не верил, я бы эту работу уже остановил.
— Каким вы видите развитие малых и средних реакторов?
— Основная проблема для реакторов средней и малой мощности пока заключается в спросе. Потенциальные заказчики вроде бы есть, но чем ниже единичная мощность энергоблока, тем выше себестоимость производимой на нем электроэнергии. И думаю, что достичь себестоимости, сопоставимой с блоками большой мощности, в ближайшем будущем не удастся никому. Однако есть регионы, где цена электроэнергии намного выше, прежде всего, это изолированные территории, куда надо завозить топливо. В таких регионах цена электроэнергии может достигать 70 рублей за киловаттчас. И там АЭС средней и малой мощности точно могут быть конкурентоспособны.
У нас есть перспективные проекты, ключевая задача — найти на них покупателя.
— Кто этим занимается?
— На внешнем рынке этим занимается РАОС, на внутреннем — госкорпорация. Работаем совместно с Минэнерго и Минобороны.
На мой взгляд, в текущей ситуации наиболее проработанный проект АЭС средней мощности — это РИТМ-200 разработки ОКБМ, а для малой мощности есть очень интересные предложения от НИКИЭТ.

---

КОММЕНТАРИИ

Дмитрий Парамонов

Директор программы по развитию продукта АЭС, «Росатом»
— Проектный офис — это штаб управления развитием продукта АЭС. На данный момент в проектном офисе пять постоянных сотрудников. Также предполагается создание временных коллективов отраслевых экспертов для принятия решений по ключевым технологическим вопросам.
В этом смысле я возлагаю большие надежды на потенциал отраслевого кадрового резерва и хочу, воспользовавшись возможностью, пригласить резервистов к участию в проектах по развитию продукта АЭС.
Основная задача проектного офиса на 2017–2018 годы — унификация закупаемого оборудования. Приоритет и срочность этой работы диктуются тем, что оборудование активно закупается по мере проектирования. Если мы потратим еще год-два на выстраивание процесса, регламенты и специализированные информационные системы, большинство значимого оборудования будет законтрактовано и задача не будет решена вовсе. Последствия же «разунификации» оборудования и проектно-конструкторских решений будут сказываться в течение десятилетий.
Второе приоритетное направление — поиск в зарубежных контрактах и проектах АЭС ключевых технологических рисков и субоптимальных решений, которые могут повлиять на экономические показатели и сроки. Кроме того, мы должны обобщить опыт контрактации и реализации зарубежных проектов, чтобы гарантировать успех будущих проектов.
Фактор, определяющий успех унификации оборудования,— гибкая схема контрактации, учитывающая отложенные и распределенные во времени поставки и оплаты, неопределенность сроков и количество оборудования (из-за возможного изменения планов сооружения и перспективных контрактов), необходимость использования освоенного промышленностью оборудования и т.д. Вопреки многочисленным нареканиям, ЕОСЗ эту гибкость обеспечивает. Нам нужно научиться ею пользоваться.
Леонид Летчфорд
Начальник управления по качеству, «Росатом»
— При закупках оборудования сразу на серию блоков особое значение приобретает обеспечение контроля качества его изготовления. Действующая система закупок госкорпорации предусматривает возможность консолидации потребностей заказчиков для закупок оборудования. Это подразумевает также его типизацию — приведение характеристик оборудования к приемлемому для всех заказчиков виду.
Еще один инструмент, предусмотренный действующей системой закупок,— формирование категорийных стратегий. При этом технический заказчик с коллегами из служб закупок и МТО участвует в определении потенциальных изготовителей оборудования и вполне может влиять на принятие закупочных решений.
Для блока качества организации-заказчика это дает существенные дополнительные возможности обеспечить качество приобретаемой продукции. Действующая нормативная база позволяет провести предконтрактную оценку поставщиков и на этапе формирования типовых технических требований и консолидации заказа, и на этапе самой закупочной процедуры. Результаты такого аудита используются как критерий отбора, то есть организация, которая не соответствует заявленным требованиям, не допускается до закупочной процедуры.
Другим новым механизмом, которым может пользоваться служба качества заказчика, является внесение в договор ключевых событий, важных для обеспечения качества, в привязке к этапам оплаты по договору. Служба качества заказчика может определять ключевые в плане влияния на качество предмета закупки точки контроля и привязывать отдельные этапы оплаты к прохождению этих точек. Если служба качества считает, что, например, испытание оборудования и его результат являются важными, то она вправе это определить как ключевое событие. При этом поставщик не получит очередную оплату по договору до тех пор, пока служба качества не валидирует определенный договором для этой контрольной точки результат. Такой подход дает службе качества заказчика мощный рычаг влияния на поставщика для обеспечения выполнения всех работ в срок.