Низкий рынок как окно возможностей

Дивизион Uranium One — форпост «Росатома» на мировом урановом рынке. Более двух лет компанию возглавляет Василий Константинов. Накануне форума «Атомэкспо» глава U1 рассказал в интервью «СР» о планах развития, дал прогноз по ценам на уран, а также раскрыл секрет эффективного управления издержками.
— Uranium One показала хорошие финансовые результаты за первый квартал 2017 года. А цены на уран между тем по-прежнему очень низкие. Как вам удается при таких ценах наращивать выручку и выходить на прибыль?
— Во-первых, мы постоянно работаем над расширением географии продаж, ищем новых заказчиков, новые рынки. А во-вторых, проводим скрупулезную работу с издержками. Это как раз и есть та золотая середина, которая позволяет нам балансировать даже с низким уровнем цен на урановом рынке.
Знаете, есть такое выражение — волка ноги кормят? Сегодня — рынок покупателя, и финансовый результат компании в большей степени зависит от коммерческих усилий.

— Вы упомянули о снижении издержек. В восприятии большинства людей снижение издержек при низких ценах — это всегда сокращение персонала. Людей сокращаете?
— Это для нас далеко не основной механизм работы над издержками. Конечно, мы оптимизировали численность, но вели эту работу крайне скрупулезно. При этом сегодня производительность труда в Uranium One составляет 24 млн рублей на человека. Это чуть больше 400 тыс. долларов в пересчете. И это лучший результат по отрасли.
— За счет чего наращиваете выручку?
— В конце прошлого года мы заключили крупный долгосрочный контракт с одной из европейских энергокомпаний, победили в тендере на поставку урана в Бразилию, тем самым открыв для себя новый большой рынок. По итогам года к числу наших покупателей добавилось пять новых энергокомпаний с контрактами на общую сумму около 100 млн долларов. География продаж заметно расширилась за последние годы, в основном за счет Азиатско-Тихоокеанского региона. U1 поставляет уран не только в Россию, Европу, Северную Америку, но и в Китай, ОАЭ, Южную Корею, теперь уже и в Южную Америку. Компания на треть увеличила долю зарубежной выручки, доведя ее до 57 % в общем объеме продаж. 10-летний портфель зарубежных заказов U1 составляет 2,5 млрд долларов.
Собственный объем производства на предприятиях в Казахстане у нас примерно 4,9 тыс. т. Но мы также покупаем на рынке у других производителей уран для последующей продажи. Скоро, например, планируем начать поставки урана с предприятий АРМЗ в Азиатский регион. Пока речь идет о тестовых партиях.
— Почему не само АРМЗ поставляет?
— Мы являемся интегратором в области поставок урана на экспорт. Имеем все компетенции, налаженные связи с заказчиками, умеем управлять продажами. Поэтому мы вступили вместе с АРМЗ в большой интересный проект по развитию рудника № 6 в Краснокаменске. Для «Росатома» это действительно очень важный социальный проект. С нашей стороны — помощь в обеспечении внешнего финансирования и продаже урана.
— Расскажите подробнее о покупке урана на рынке. Кроме АРМЗ есть еще партнеры?
— Мы не первый год занимаемся трейдингом. В 2015 году продали на 50 % больше урана, чем производим. В прошлом году, поскольку цены были ниже и спрос был ниже, объем продаж был только на 30 % больше собственного производства. В этом году у нас серьезные планы. Мы открыли трейдинговую компанию в Швейцарии. Структура рынка урана такова, что 80 % составляют долгосрочные контракты, а 20 % — спотовые или срочные сделки с поставками в течение года. Было бы непозволительно игнорировать такой объем рынка — 12,5 тыс.т урана в 2015 году.
Буквально на днях наш трейдер уже совершил две сделки. В перспективе, используя этот инструмент, мы сможем значительно нарастить продажи и выручку. Рассматриваем возможность торговли и другими металлами, которые являются биржевыми товарами.
— А персонал вы где берете? Трейдеры по урану — это ведь штучные специалисты.
— Да, сформировать такую команду было непросто. Мы даже командировали в новую трейдинговую структуру одного из своих сотрудников, который имеет большой опыт подобных продаж. На самом деле трейдеры есть у каждой крупной компании — у Cameco, Areva, «Казатомпрома». Так что мы просто достроили ту коммерческую структуру, которой пользуются все крупные производители. К тому же есть еще независимые трейдеры. Урановый рынок достаточно высококонкурентный.
— На таком низком рынке создание трейдинговой структуры доказывает, что вы верите в рост цен.
— Мы уверены в том, что рынок будет обязательно расти. Понятно, что сегодня на низком ценовом уровне компании не имеют возможности инвестировать в развитие месторождений. К тому же есть различная градация месторождений по себестоимости. Поэтому многие компании просто замораживают свои проекты.
Несмотря на то что у Uranium One по себестоимости очень хорошие показатели, мы тоже предприняли определенные шаги. За прошедшие два года мы продали низкорентабельные активы в Австралии, ряд низкорентабельных участков в США, остановили добычу и перевели рудник Уиллоу-Крик в штате Вайоминг в поддерживающий режим, обеспечивающий только исполнение условий лицензии. Другие производители урана делают то же самое — в Африке, например, остановлены практически все проекты по добыче урана. Мы провели и внутренние преобразования: оптимизировали корпоративную структуру, закрыли офис компании в ЮАР, перевели ряд функций из Торонто сюда, в Москву. Кроме того, приостановили развитие рудника Мкуджу-Ривер в Танзании.
— В Танзании надолго законсервировали рудник?
— Экономика проекта, и в этом у нас есть взаимопонимание с танзанийской стороной, требует более благоприятной конъюнктуры рынка. Поэтому планируем соотнести начало добычи на этом проекте с началом восстановления спроса на уран. Это позволит использовать ресурсы с максимальной отдачей. Когда начнется производство, это будет первый рудник со скважинным подземным выщелачиванием не только в Танзании, но и во всей Африке. Так что, без преувеличения, приносим новую технологию на континент.
— Когда рынок урана восстановится? Раньше все связывали новый период роста цен на уран с запуском АЭС в Японии. Это случилось, но уран наверх не пошел.
— У японцев было остановлено 54 реактора, а вновь запущено пять реакторов. Озвучены планы по запуску еще нескольких реакторов. Это даже не половина того, чего ожидает рынок. При этом мы испытываем серьезное давление со стороны вторичных источников. Это накопленные запасы, а также развитие переработки топлива. Второй фактор пока не такой существенный, но и он влияет.
— «Росатом» активно развивает переработку ОЯТ, а вам, получается, это мешает расти?
— Переработка ОЯТ — часть стратегии «Росатома». Мы, разумеется, это приветствуем, потому что это в интересах отрасли в целом. Ну а с точки зрения собственного бизнеса мы должны адаптироваться к новым тенденциям. Поэтому, кстати, чтобы достичь определенного баланса между спросом и предложением, мы вместе с «Казатомпромом» и рядом других компаний снизили производство урана в Казахстане. Это было общее решение, которое в определенной степени, хоть и незначительно, повлияло на рынок.
Возвращаясь к предыдущему вопросу, восстановление цен случится тогда, когда лишний уран уйдет с рынка и спрос сравняется с предложением. Думаю, это произойдет после 2020 года. Точно не раньше. При этом важно понимать, что дешевый уран, в категории до 40 долларов за фунт, заканчивается и в долгосрочной перспективе спрос точно превысит предложение. Я скорее склонен рассматривать этот период низкого рынка как окно возможностей, нежели непреодолимое препятствие.
— Какие еще механизмы снижения издержек вы используете? Технологии?
— Наши основные предприятия в Казахстане применяют подземное выщелачивание. Это самая эффективная технология на сегодняшний день. Мы принесли ее и в Танзанию, испытали, она показала свою результативность. Ее же используем в США. Но при этом важно понимать, что себестоимость добычи все-таки существенно зависит от минерально-сырьевой базы, а не только используемой технологии добычи. Поэтому при использовании одной и той же технологии себестоимость на разных рудниках может различаться кратно.
Но есть много других сопутствующих мероприятий, которые позволяют снизить стоимость добычи. Например, внедрение ИТ-решений — так называемый цифровой рудник. Геологическое моделирование, то есть возможность вести разведку, готовить блоки к дальнейшей обработке за счет расчета необходимых средств, реагентов и подготовительных работ. Это тоже очень важно, потому что, четко зная точки залегания урана под землей, вы можете обеспечить обвязку инфраструктуры для его эффективной добычи.
В Казахстане по итогам выполнения комплексной программы повышения эффективности в 2016 году нам удалось снизить операционные издержки более чем на 10 млн долларов. В основном благодаря технологическим улучшениям — новым подходам к сооружению добычных скважин, проведению ремонтно восстановительных работ.
— А попутные продукты могут улучшить себестоимость? Скандий, золото, что-то еще?
— И это тоже. Хотя добыча попутных элементов — не всегда простое решение. Потому что это требует вмешательства в отстроенный технологический процесс. Конечно, обязательно нужно идти в другие направления — уходить от монопродукта. Мы много работаем над этим, изучили массу вариантов. Решили, что самый перспективный вариант для нас — это добыча лития. Ускоренный рост возобновляемой энергетики, совершенствование технологий накопления электроэнергии, бум популярности электрокаров — все это становится факторами повышения спроса на легкий металл. На мой взгляд, именно с ним связан путь дальнейшей диверсификации компании. У нас есть компетенции. Но это новый рынок, где есть другие игроки. Надо кого-то потеснить, с кем-то скооперироваться. Это всегда сложно и порой занимает много времени.
— Где вы планируете добывать литий?
— Изучаем возможность участия в проектах в Южной Америке и Африке. В Боливии, например, U1 в консорциуме с другими отраслевыми и неотраслевыми предприятиями участвует в тендере на строительство завода по производству карбоната лития на солончаке Уюни, содержащем крупнейшие в мире запасы лития.
Еще интересны с этой точки зрения страны Африки. Пусть в Танзании наш проект приостановлен, но еще есть Намибия. Это страна богата не только ураном, но и другими полезными ископаемыми, есть там и литий. И мы его включаем в переговорный процесс с ведомствами страны.
Мы ведем такие же работы в Чили. Литий там находится в рассолах, по сути, в открытых саларах. Есть возможность более экономичным способом его добывать с наименьшей себестоимостью. А в Намибии, например, мы рассматриваем возможность добычи из сподуменовых концентратов.
— Какой может быть конфигурация проекта по литию?
— Мы понимаем страны, которые нам интересны. У нас разработана продуктовая стратегия. По мере продвижения точно будут открываться новые возможности. Но новые проекты — это всегда затраты. И не всегда очевидно, что отраслевые ресурсы нужно инвестировать в эти проекты. Так что покупать активы мы не планируем. Скорее речь идет об обмене наших компетенций и имеющихся активов на вхождение в перспективные проекты.
— А что за компетенции у вас есть?
— У нас есть новые технологии, которые более эффективны, чем используемые. Сегодня доля извлечения лития из рассола — в среднем порядка 30 %. По имеющейся у нас технологии — ее правообладателем является одна новосибирская организация, которая входит в наш консорциум, — можно извлекать до 70 %.
— Есть ли еще какие-то новые проекты у компании в разработке?
— Нам многое интересно, но не все экономически выгодно в сегодняшних условиях. С учетом необходимости эффективного использования инвестресурса мы решили сосредоточиться на литии.
— Как вы оцениваете кадровый состав Uranium One?
— У нас средний возраст — 38 лет, работает в основном молодежь. Наши сотрудники очень хорошо знакомы и с новыми программами, и с новыми возможностями моделирования. У молодежи изначально нет внутренних ограничений по применению новых технологических и программных продуктов и решений. Другое дело, что молодежи нужны новые прорывные проекты. Иначе мы рискуем потерять талантливых специалистов, потому что рынок для таких людей сегодня достаточно широк. С этой точки зрения диверсификация, развитие новых направлений также нам на руку.
— То есть, на ваш взгляд, лучше всего молодых и перспективных мотивирует интересная и важная задача?
— Конечно. Важно, чтобы сотрудники видели, что Uranium One — не просто компания, которая занимается добычей урана. Наша задача — расширение рынка для «Росатома». У нас накоплены большие компетенции, которые востребованы в отрасли. Ведь, по сути, когда Uranium One только создавалась в нынешнем виде, было произведено много сделок M&A — слияния и поглощения. Это компетенция, которую можно и нужно использовать.
— Использовать на уровне «Росатома»? Вы предлагаете госкорпорации свои услуги в части работы над сделками M&A?
— Конечно, ведь сделки M&A — это большая корпоративная работа. Тут важно проанализировать все нюансы, создать финансовую модель и справедлив оценить активы сторон. При этом идеология M&A-сделок для нас — это и обмен активами, и обмен компетенциями, создание СП и других видов партнерств. Среди стран-новичков, заинтересованных в развитии мирных атомных технологий, немало и тех, кто имеет собственные запасы урана. В этом случае U1 может выступать в роли связующего звена, посредством которого в страну могут прийти атомные и неатомные ноу-хау «Росатома». Такая ситуация, в частности, складывается в Танзании, где U1 совместно с блоком международного бизнеса госкорпорации и РМС прикладывают усилия для начала научно-технического сотрудничества этого африканского государства и «Росатома».
Мы говорим нашим партнерам, что это не только U1 приходит в страну добывать уран, это «Росатом» приходит предложить передовые технологии для появления в стране новой индустрии, для качественного скачка в развитии всей страны и повышения уровня жизни населения.
Еще одна важная компетенция Uranium One касается инжиниринга в сфере геологоразведки и добычи. Пилотным проектом для нас может быть работа с Бразилией. Мы предложили свои компетенции в определении возможности использования метода скважинного подземного выщелачивания в этой стране. Они заинтересовались, мы сейчас готовим семинар, на котором раскроем подробности.
— Как вы работаете над собственной эффективностью? И как мотивируете своих сотрудников?
— Это достаточно сложный и, наверное, самый важный для руководителя вопрос — как мотивировать сотрудников. Про молодежь я уже сказал. Перспектива — это очень важно. Второй момент касается коммуникаций. Те же командировки, участие в конференциях — это постоянный обмен информацией, погружение в проблематику, новые заказчики. Не менее важно участие в обсуждении стратегии компании и отрасли в целом. Все в комплексе — это вовлеченность в деятельность компании.
— Какие цели для себя лично вы считаете приоритетными?
— Когда я только пришел в Uranium One, занимался развитием коммерции, оптимизацией корпоративной структуры и технологических процессов, работой с издержками, поиском решений для улучшения технологий. Сегодня в значительной степени передал эти задачи заместителям. А сам сконцентрировался на развитии новых бизнесов и расширении клиентской базы. На низком рынке для нас это реальное окно возможностей с учетом себестоимости добычи. Плюс, конечно, работа с сотрудниками, повышение эффективности работы команды.