Контакты в контракты

«Русатом — Международная сеть» — ключевой парт­нер предприятий отрасли в работе на мировом рынке. О том, как коммуникации помогают наращивать порт­фель заказов, в интервью «СР» рассказал глава РМС Александр Мертен.
— Оцените, пожалуй­ста, итоги работы РМС в 2016 году.
— Событий много, в целом год прошел для отрасли довольно хорошо. При участии РМС были решены важные для отрасли во­просы. Например, болгары вы­платили долг за закрытие проек­та АЭС «Белене». Здесь отлично поработали и наши отрасле­вые юристы, и коллеги из АСЭ, наш региональный центр в Цен­тральной Европе обеспечивал организацию работы проект­ной команды и взаимодействие с болгарской стороной.
Несмотря на все политиче­ские события в мире и неодно­значное отношение к России во многих странах, решение международного арбитража по АЭС «Белене» лишний раз до­казывает, что «Росатом» — это действительно глобальная ком­пания, которую уважают. В том числе за то, что она работает исключительно в рамках пра­вового международного поля. «Росатом» никогда не нарушал своих обязательств по догово­рам и не собирается это делать в дальнейшем. Это очень важно для репутации госкорпорации.
Значимым для нас стало раз­витие проекта АЭС «Пакш‑2». Контракт «Росатом» заключил довольно давно. Но Еврокомис­сия решила подробно его из­учить. Специалисты РМС плотно работали с венгерскими партне­рами, с кабинетом премьер-ми­нистра, мы давали все необхо­димые разъяснения по проекту. Наконец расследование завер­шилось, проекту дан зеленый свет. Считаю, что это наш об­щий большой успех.
Кстати, по «Пакшу‑2» была очень показательная история. Еврокомиссия на своем сай­те проводила опрос, экспер­ты со всего мира могли оста­вить комментарий о проекте. Более двух третей отзывов было за строительство «Пакша‑2». Причем эти комментарии были не из России, а со всего мира, в том числе из Западной Евро­пы, Латинской Америки. И тут тоже есть вклад РМС. С появле­нием офисов нашей сети в раз­ных регионах мира мы стали ближе к клиентам, понятнее им.
Не менее важная часть ра­боты РМС сосредоточена в об­ласти международного пиара, в том числе организации меро­приятий в странах присутствия и для наших потенциальных клиентов. За год мы приняли на объектах «Росатома» огром­ное количество делегаций, ино­странных журналистов, спе­циалистов, экологов, экспертов из разных стран. Провели мно­жество семинаров и круглых столов для потенциальных парт­неров. Все это, безусловно, так­же работает на имидж «Росато­ма» в мире.
— А по цифрам что?
— При непосредственной по­мощи РМС в 2016 году компа­нии «Росатома» заключили кон­тракты на общую сумму почти 300 млн долларов.
— Это ожидаемый резуль­тат?
— Мы выполнили КПЭ, по от­дельным показателям даже с превышением. Наши основные показатели — это портфель за­казов, выручка на международ­ном рынке и реализация новых продуктов. Но знаете, нет преде­ла совершенству. Конечно, под­водя итоги, всегда понимаешь, где и что можно было сделать лучше.
— Можете привести ка­кой-то пример? Что не полу­чилось, а жаль?
— Недавно южноафриканская компания Eskom искала подряд­чика для строительства блока тепловой станции с поставкой оборудования. У них там случи­лась авария, и надо было сроч­но решать вопрос. А у нас есть соответствующие компетенции в отрасли. Причем заказчик го­тов был отдать генподряд цели­ком и за живые деньги.
Мы начали искать исполни­телей в отрасли. И никто не за­хотел. Кто-то отказался, сослав­шись на большой объем заказов по атомной тематике. Кто-то был не готов взять на себя роль EPC-подрядчика. В общем, к со­жалению, мы упустили эту воз­можность.
— Но мы же в Африке хо­тим АЭС строить. Этот кон­тракт нам как-то помог бы?
— Ну, во‑первых, мы могли там заработать. Стоимость контрак­та была порядка 600 млн долла­ров. И, действительно, не менее важно, что именно Eskom бу­дет принимать решение о строи­тельстве новых АЭС в ЮАР. А значит, успешно реализован­ный контракт в тепловой энер­гетике был бы нам в плюс.
— Какие планы у РМС на этот год?
— Снова запланирован рост показателей по сравнению с прошедшим годом. При этом портфель заказов у «Росато­ма» настолько большой, что ставить задачу его наращива­ния в разы было бы неправиль­но. Тем не менее определенный рост закладывается. Выручка на международных рынках дол­жна как минимум не снизить­ся, а в идеале — тоже подрасти. И конечно, новое для нас в этом году — это то, что руководство отрасли утвердило концепцию развертывания продаж новых продуктов «Росатома» на базе региональной сети РМС. Опре­делены пилотные продукты.
— Например?
— Мы уже начали активно взаимодействовать с «Атомэнер­гомашем» и его дочерней струк­турой, заводом Ganz в Венгрии, по реализации продуктов в об­ласти гидроэнергетики. Я имею в виду проект мини-ГЭС. Будем работать с Rusatom Healthcare по ядерной медицине и много­функциональным центрам обра­ботки, с Umatex по углеволокну.
— Готовы ли предприятия оперативно по вашему сигна­лу выдать новый продукт?
— К сожалению, не всегда. Об­щеотраслевой успех складыва­ется из взаимодействия всех составных частей. Наша зада­ча — снять информацию с рын­ка, понять, что нужно клиенту: технические, стоимостные ха­рактеристики, количество и т. д. Мы это передаем в отрасль и пы­таемся оценить готовность вы­полнить потенциальный заказ. Тут подключается научно-тех­нический блок, который под­тверждает наличие техноло­гии. Дальше проводится оценка стоимости. И наконец, произ­водственный блок должен на­звать сроки и подтвердить стоимость. Если все совпало — запускаем.
Но у нас же часто инициати­ва исходит от предприятий: вот мы произвели условный куб же­леза, продайте его, пожалуй­ста. Мы, конечно, можем выйти на рынок, кинуть клич — и мо­жет, даже случится чудо, кто-то купит этот куб железа. Но, как правило, это не работает. Пре­жде чем запускать новый про­дукт в производство, нужно убе­диться, что под него есть рынок.
— Где-то сконцентрирована информация о новых продук­тах предприятий отрасли?

— Это вопрос. Здесь нужно от­давать себе отчет: а действи­тельно ли есть у нас тот продукт, который мы заявляем к продви­жению на рынке? Это к обсу­ждению того, что общий успех может сложиться, только если каждый будет на своем месте от­ветственно подходить к реше­нию задачи.
— А вы можете повлиять на цену новых продуктов?
— Вопрос стоимости непро­стой и в чем-то даже болезнен­ный для отрасли. Мы уже почти три года живем в условиях изме­ненного курса доллара к рублю, и руководство госкорпорации постоянно говорит, что этим ок­ном возможностей надо поль­зоваться. Если у нас все затраты в рублях, зарплаты и электро­энергия в рублях, значит, цена в долларах должна уменьшать­ся. К сожалению, нам не удалось пока в полной мере воспользо­ваться этим преимуществом.
— Мировой атомный рынок потряхивает. Непростая си­туация в Areva, банкротство Westinghouse. Появляются но­вые конкуренты. Как это ска­зывается на «Росатоме»?
— Проблемы у традиционных поставщиков — это очень серь­езный сигнал и, конечно, не по­вод для радости. Подобные исто­рии в любом случае отражаются на рынке в целом. Важно про­анализировать, что случилось, и постараться учесть этот опыт.
А что касается конкурен­тов, то помните, как говори­лось в «Кавказской пленни­це»? «Тот, кто нам мешает, — тот нам и поможет». Надо сотруд­ничать с конкурентами там, где это возможно. И мы, напри­мер, с той же Areva взаимодей­ствуем. Есть совместные проек­ты с Alstom, EDF, GE. В наших проектах поставщиками высту­пают Rolls-Royce, Siemens. Ак­тивно сотрудничаем с китайски­ми и корейскими компаниями. Часто ведь как бывает — пока двое спорят, третий выигрыва­ет. Иногда, может быть, стоит чем-то поделиться, чтобы полу­чить пусть не весь пирог, но его часть. Кусок пирога — лучше, чем вообще ничего.
— Расскажите о рутинной работе РМС. В чем она заклю­чается?
— В работе с клиентами важ­но все, даже просто поддержа­ние контакта. Многие вопро­сы удается снимать при личном общении. Например, сервис­ные работы для АЭС «Козлодуй» в Болгарии. У директора стан­ции и руководителя энергохол­динга возникали определенные вопросы еще во время работ по пятому блоку. На уровне ре­гионального центра по Цен­тральной Европе мы провели с ними переговоры. Услышали, что их может не устраивать, по­старались им объяснить нашу позицию. Связались с «Русатом Сервисом», обсудили ситуа­цию. В итоге нам удалось снять все острые вопросы. «Русатом Сервис» качественно выпол­нил свою работу с французским партнером. Клиент остался до­волен, и мы получили контракт на шестой блок.
Я ни в коем случае не хочу пе­ретягивать на себя одеяло и го­ворить, что только благодаря РМС все случилось. Нет. В пер­вую очередь контракт был за­ключен потому, что «Русатом Сервис» успешно завершил пре­дыдущий. Но мы помогли ему услышать потребности клиента.
На Украине наш офис поддер­живает коммуникацию с укра­инскими коллегами, несмотря на все сложности. И это не раз нас выручало. Так, в 2014 году мы через местный офис узнали, что Украина готовит решение о приостановке транзита ядер­ных материалов. Оперативно сообщили об этом в ТВЭЛ. Они подготовились, не нарушили обязательства по поставкам топ­лива в Восточную Европу и отра­ботали новые пути доставки.
РМС регулярно готовит мар­кетинговые отчеты для руко­водства и предприятий отрас­ли. Аналитики и маркетологи очень кропотливо отслежива­ют ситуацию на рынках. Гео­графия наших региональ­ных центров — от Сингапура до Рио-де-Жанейро и Вашингто­на. То есть, по сути, мы работа­ем в 24-часовом режиме. С од­ной стороны, это очень тяжело: люди у нас действительно часто работают допоздна. Но, с другой стороны, такая география повы­шает оперативность.
— Как управлять такой командой в формате 24/7?
— Сложно. Не высыпаюсь. Я живу в Подмосковье, из-за пробок до работы добира­юсь иногда два-три часа. Каж­дый день встречи с контраген­тами, клиентами, партнерами, обсуждения с дивизионами во­просов, которые сейчас сто­ят на повестке дня. Также регу­лярные встречи или совещания в госкорпорации. Приезжа­ешь в офис, начинаешь разби­рать почту. В день у меня ми­нимум 100 писем, на которые нужно ответить. Мы являемся форпостом «Росатома» за рубе­жом. Встречают по одежке, вот РМС — именно такая «одежка».
Крайне важно соблюдать дело­вой этикет. На каждое письмо надо ответить вовремя. Кстати, по деловому этикету и особен­ностям работы в разных странах мы выпустили прекрасную кни­гу — пособие для встреч и пе­реговоров. Надеемся, что этот материал пригодится нашим коллегам в их работе.
— Я не сплю — пусть никто не спит?
— Нет, конечно (смеется). Сам ухожу с работы в 9 – 10 вечера. Есть сотрудники, которые ухо­дят раньше. Некоторые коллеги уходят позже меня — их, кста­ти, немного. И это происходит не потому, что они плохо плани­руют свой рабочий день, а по­тому, что крайне ответственно подходят к своим обязанностям по взаимодействию с региональ­ными центрами, которые нахо­дятся в разных часовых поясах.
— Какие качества вы цените в специалистах?
— Для себя вывел такую фор­мулу. Человек тогда может при­нести максимальную пользу компании, когда он делает ров­но то, что у него хорошо получа­ется. Иными словами, надо по­смотреть, где он может достичь серьезных результатов, и имен­но это ему поручать.
Важно, чтобы люди относи­лись к своей работе чуть более внимательно, чем того требуют правила трудового распорядка. Мне самому близок такой под­ход, и в РМС я пытаюсь людей подбирать по такому призна­ку. Для работы, что называет­ся, в поле — переговоров, меро­приятий, встреч — нужно быть очень хорошим коммуникато­ром. Аналитик же должен уметь из огромного количества инфор­мации быстро выудить имен­но то, что нам нужно, что важ­но «Росатому». Здесь, наверное, усидчивость важнее, чем свобо­да в общении.
У нас в РМС, как и в целом в «Росатоме», конечно, есть своя специфика. Много про­цессов забюрократизировано, есть вопросы безопасности, не­распространения, международ­ное законодательство, сложная структура, ЕОСЗ, ЕОСДО и т. д. И даже человеку с хорошим бэк­граундом в бизнесе может быть очень нелегко вникнуть в эти тонкости отраслевой работы.
— Сотрудники из разных стран, часовые пояса, раз­ные характеры, компетенции. РМС — это единая команда?
— Да, безусловно. У нас рабо­тает много иностранцев. Но мы все — и это не преувеличение — говорим на одном языке, по­нимаем друг друга с полусло­ва. Мне не нужно по несколько раз объяснять на пальцах те за­дачи, которые перед нами стоят. Конечно, не бывает идеальных коллективов. У всех есть пробле­мы — есть они и у нас. Но мы стремимся их быстро решать.
При этом у нас достаточно мо­лодой коллектив. Я-то себя ско­рее к старшему поколению отно­шу — мне недавно исполнилось 47 лет. Так вот, глядя на сотруд­ников РМС, могу твердо сказать: молодежь у нас очень достойная.
— В чем секрет построения успешной команды?
— Важна интересная, по-на­стоящему значимая задача. Важ­но, чтобы люди понимали, ка­кой карьерный рост у них может быть и от чего он зависит. Для меня, как для руководителя, важно найти время и возмож­ность поговорить с каждым со­трудником. И если у человека что-то не получилось один раз, надо дать ему возможность про­явить себя еще раз. Стараем­ся развивать межличностное общение. Спорт, кстати, хоро­шо сплачивает. У нас есть фут­больная и волейбольная коман­ды. На итоговом совещании, как правило, проводим турниры среди команд РМС по волейбо­лу. И самое главное — у нас одна цель: работая совместно с ди­визионами и подразделениями госкорпорации, усилить наши, «Росатома», позиции на между­народных рынках.