В погоне за сроками и стоимостью
Весной 2016 года «Росатом» начал переход на матричное управление проектами и продуктами. В числе пилотов — оборудование для АЭС. Проект возглавила директор по управлению инвестициями и операционной эффективностью «Росатома» Екатерина Ляхова. В интервью «СР» она рассказала, как идет эта работа.
— Мы, по сути, занимаемся проектом с лета. Определенные результаты уже есть, но общий эффект оценить можно будет позже. Главное — у нас сложилась команда. Формально в ней порядка 20 человек, но на самом деле глубоко погружены, активно участвуют в проекте в два раза больше специалистов.
За время с начала реализации проекта нам удалось осознать цель, пощупать ее. На этапе формирования команды стояла задача сократить стоимость производства на 10 %, время — на 20 %. Мы определили перечень мероприятий, которые позволят выйти на сокращение на 30 % по времени и на 15 % по деньгам.
— В чем заключается ваша роль как руководителя проекта?
— Я, конечно, не производственник. Моя основная задача — обеспечить нормальное взаимодействие дивизионов и предприятий. Подключить, если надо, ресурс госкорпорации. Если образно, я проводник, который обеспечивает быстрое принятие решений. Когда на среднем менеджерском уровне не получается договориться, у меня есть возможность быстро связаться с руководителями и все решить.
— Где наиболее серьезные проблемы с эффективностью в производстве оборудования для АЭС?
— Мы всегда почему-то считали, что основные проблемы — в цехах, там надо сосредоточить ресурс специалистов ПСР. Но основная проблема на самом деле не в том, как мы производим, а в том, как мы взаимодействуем: горизонтальная коммуникация, договорная работа, подготовка документов.
— И что с этим делать?
— Мы по каждой единице оборудования сформировали план. Пересматриваем процесс закупок, оценки соответствия, готовим предложения по организационным изменениям. Сейчас сфокусированы на том, чтобы максимально типизировать все документы и процессы: договоры на поставку, паспорта качества для основных единиц оборудования, конструкторскую и техническую документацию и т. д. Очень хотелось бы, чтобы изменяемая часть — конкретные требования заказчика, страновая и географическая специфика — составляла не более 30 %. Типизация существенно повышает скорость подготовки документов и внутреннего взаимодействия.
— Можете оценить ситуацию на основных площадках «Атомэнергомаша»? Какую могли бы выделить?
— Я не на всех площадках была. Отмечу то, что произвело впечатление. На «Атоммаше» за очень короткий срок провели компактизацию площадки: практически в одном цеху собрали полный цикл изготовления оборудования. И постоянно что-то улучшают. Также впечатляют результаты ЦКБМ.
— В чем секрет успеха?
— Команда — люди, которые с энтузиазмом занимаются вопросами эффективности и заражают энтузиазмом коллег. На площадке ЦКБМ работают молодые ребята, которые в свое время прошли обучение в Японии, свободно говорят на японском языке. Они очень глубоко погружены в специфику ПСР. Это дает результат.
— Пилотный проект по оборудованию ядерного острова завершается в конце года. Когда можно будет оценить его результаты?
— Есть ключевые события, на основании которых принимается завершенный этап работ, оценивается его успешность. Одна точка уже пройдена: в сентябре прошлого года была утверждена концепция продуктового управления. В этом году основные ключевые события — это даты отгрузки единиц оборудования. Первые пойдут в апреле, следующий цикл — осенью.
Но полностью эффект мы увидим только тогда, когда произведем оборудование с нуля, для нового проекта, например для АЭС «Пакш».
— Дальше повышением эффективности займется сам производитель — «Атомэнергомаш». Оборудование ядерного острова было пилотным проектом — чтобы отработать подходы. Кстати, еще один пилот — это топливо, но там работа идет не по производству ТВС, а по комплексному решению для топливного цикла.
«Росатом» не торгует оборудованием — это внутренний продукт. Продукт, которым надо системно заниматься на уровне госкорпорации, с моей точки зрения, — это АЭС. «Росатому» предстоит определить ключевые продукты — вряд ли их будет много. И по ним продолжится системная работа.
КОММЕНТАРИИ
Александр Ранцев
Первый заместитель гендиректора по атомной энергетике и новым бизнесам, «Атомэнергомаш»
— У каждого нашего конкурента в России и за рубежом есть программа сокращения времени протекания процессов и повышения эффективности. Почти везде реализуются проекты по улучшению потребительских свойств оборудования. У всех примерно одинаковые подходы, в основе которых — lean-менеджмент, как и у нас в ПСР. При этом в «Росатоме» и «Атомэнергомаше» система реализуется давно, у нее большой охват. Пусть конкуренты внутри страны и не стоят на месте, на мой взгляд, определенные преимущества у нас есть. Но в то же время и большой потенциал по увеличению эффективности. Мы еще не все выбрали. Прежде всего я имею в виду налаживание горизонтальных связей и снятие вертикальных барьеров внутри отрасли.
Что касается наших зарубежных партнеров-соперников, тут ситуация чуть более сложная. Надо помнить, что «Атомэнергомаш» — молодая компания, появилась 10 лет назад. Мы собирали активы, занимались компактизацией. А конкуренты все это время занимались повышением эффективности — буквально все: Areva, Siemens, General Electric и т. д. При этом они в целом проще работают кросс-дивизионально и горизонтально. Это связано с западной ментальностью, корпоративной культурой. Они давно живут в матричной системе и в логике проектного управления. Так что в этой части мы пока скорее в статусе догоняющих.
Ровшан Аббасов
Директор «Атоммаша», волгодонского филиала «АЭМ-технологий»
— По проекту я вижу положительную динамику. Появились дополнительные точки соприкосновения всех участников проекта: изготовителей, проектных и контролирующих организаций. Изменился сам процесс междивизионального и кросс-функционального взаимодействия. Появилась возможность открыто обсуждать и выносить на высший уровень проблемы, возникающие на предприятии, и при содействии проектной команды решать их. Например, буквально в течение одного месяца нам удалось внести изменения в утвержденное техническое решение. В общей практике подобное действие может занимать до полугода.
Если говорить о нашей площадке, то хотелось бы выделить результаты, которых удалось достичь в рамках потоков изготовления парогенераторов и корпуса реактора. В 2016 году мы получили существенное снижение времени протекания процесса. Экономический эффект составил несколько десятков миллионов рублей. Огромный вклад в эту работу внесли заместитель директора по производству Александр Локтюшов, руководитель направления по изготовлению парогенераторов Александр Козлов и главный менеджер проекта Сергей Есипко.