Наболевшие вопросы производственной системы

Что такое ПСР — условие найма, культура производства или средство контроля, в чем разница между эффективностью и результативностью, как посчитать эффект от внедрения этой системы, «СР» узнала у главного отраслевого менеджера по эффективности — директора по развитию ПСР Сергея Обозова.
— Можно ли оценить эффективность «Росатома» и по каким критериям?
— Знаете, есть у нас такой показатель — коэффициент эффективности потока. Правда, мы не очень активно им пользуемся, потому что привыкли к более живым вещам на местах: сокращение времени протекания процесса, запасов на складах, выстраивание потока единичных изделий и т. д. Вычисляется как отношение реального времени изготовления продукции в потоке к идеальному, где идеальное время — производство детали без потерь в непрерывном потоке, как в потоке реки. Предполагается, что заготовка находится все время в движении, без простоев: едет на тележке, попадает в руки оператора, устанавливается на станок, обтачивается, обрабатывается, сверлится и т. д. Чем больше сокращаешь реально затраченное на производство время, тем быстрее приближаешься к идеальному значению. По госкорпорации этот показатель где-то 15 – 20 % на конкретных потоках.
— Это хороший показатель?
— Не очень. Получается, что полезная работа, приносящая реальную ценность, равна 20 %, а 80 % — это потери. Вот 50 % — это уже более-менее. Но и при таком значении — представляете, какой уровень потерь? И это не мы такие плохие, это реальная жизнь. Поэтому, в моем понимании, нужно разделять такие понятия, как эффективность и результативность.
— А в чем разница?
— Объясню на примере. Представьте себе яблоню с большими зелеными листьями, за которыми плодов не увидишь: то ли они есть, то ли их нет — это эффективность. А результативность — когда на дереве висят большие яблоки, а листочков совсем немного. В этом смысле какое вам дерево больше понравится? Скорее с яблоками.
— Какой дивизион показывает лучший результат?
— Везде все по-разному. Лучше всего сейчас выглядит ТВЭЛ, мы дольше всего с ним работаем. Фактически 80 % предприятий ТВЭЛ — в статусе лидеров ПСР-предприятий: КМЗ, МСЗ, ЧМЗ, НЗКХ, УЭХК, ЭХЗ, СХК. На второе место я бы поставил машиностроительный и инжиниринговый дивизионы. Самый отстающий — БУИ, на предпоследнем месте — ЯОК, хотя «Старт» хорошо себя проявляет, да и ЭХП начал наконец неплохие результаты показывать.
— А можно ли сравнить эффективность «Росатома» с другими госкорпорациями?
— Понятно, что в чистом виде определенного бенчмарка нет. Если я приеду к своим коллегам в «Роскосмос» и увижу, как они аппарат космический собирают, как мне это сравнить с производством ТВС? Другое дело, если я понаблюдаю некоторое время за сборкой, смогу вычислить уровень потерь в потоке. Еще можно посчитать тот же коэффициент эффективности потока и сравнить его с нашим. Но это будет лишь мое экспертное заключение.
Года четыре назад мы ездили в Европу на предприятия по производству топлива и комплектующих. Заводы там современные, максимально компактизированные. Вернулись с конкретными бенчмарками и намерением за три года достичь соизмеримой себестоимости по ТВС и практически сделали это. А по длинноцикловому оборудованию я даже не знаю, с кем сравнивать. Наши блоки АЭС не похожи на западные ни парогенераторами, ни корпусами реакторов. Сложно провести такую прямую аналогию, искать где-то бенчмарки. Продуктом является АЭС целиком. И здесь мы находимся на хорошем конкурентном уровне.
— Почему эффект от внедрения ПСР никогда не озвучивается по госкорпорации в рублях?
— В 2010 – 2011 годы мы считали эффекты от внедрения ПСР в рублях. Они были в десятки раз выше затрат на сопровождение изменений. Тогда возникло ощущение, что это классный инвестиционный проект, по рентабельности просто ничего похожего в отрасли не было. Но начиная с 2013 года мы с подачи первого руководителя потеряли интерес к денежному выражению, так как поняли, что эффект от ПСР очень сложно реально посчитать. Как посчитать в рублях элементарное наведение порядка на рабочем месте, когда у станочника все под рукой и ему не надо бегать за инструментом? А ведь это сразу дает резкий скачок в производительности труда. А как измерить удовлетворенность человека своей работой или изменение культуры производства на площадке? Или как посчитать эффект от внедрения ПСР, когда составление конструкторской документации идет точно и вовремя под строительные этапы? Можно, конечно, картировать процессы, сжимать сроки за счет устранения различных потерь. Но как перевести эффект от сокращения в рубли? Конечно, сделав образцовый поток, можно сказать, на сколько выросла производительность и сколько денег сэкономлено, но сколько людей на его примере обучится и применит у себя полученные знания, мы отследить не в силах. Только через какое-то время станет заметно на уровне дивизиона, что складские запасы снижаются, выручка и производительность труда растут.

— Если не в рублях, то как оценить итоги деятельности ПСР?
— Было несколько итераций. Первая — рублевая. Но как только увидели, что эффект неизмеримо больше, мы потеряли к ней интерес, это было еще в 2012 году. Вторая — начали ставить в КПЭ достижение целей полугодовых проектов в дивизионах. Так мы жили следующие два года. Третья итерация случилась в 2015 году, когда целиком перешли на логику ПСР-предприятий, у которых не менее 80 % продукции должно было быть охвачено оптимизированными потоками. В 2016 году еще интереснее: сейчас будем мерить по вовлечению людей в ПСР. Я согласился, но сказал, что мы, конечно, сервис, но сервис с кулаками. И цель — не чтобы любили за сговорчивость, а чтобы результата совместного достигали. Сначала оценку работы моих специалистов на предприятиях делали директора, начальники цехов и участков. Сейчас на площадку заходит Академия «Росатома», устраивает фокус-группы и опрашивает непосредственно людей на местах. В 2017 году, видимо, поживем в режиме такого живого замера вовлечения работников. А дальше время покажет. Недостаток такой независимой и обобщенной оценки в том, что мы не видим, что, как, кто и почему так оценивает. А значит, не понимаем, где отклонения, на что реагировать. Это противоречит базовому принципу ПСР — прозрачности голоса клиента (метод, описывающий потребности клиентов и то, как они воспринимают продукты и услуги. — «СР»).
— Несмотря на пользу, которую приносит ПСР, в ее репутации есть негативная нотка…
— Тут нет ничего удивительного. Практически везде в первый год внедрения ПСР воспринимается негативно, у людей идет отторжение, и репутация в целом отрицательная. Люди боятся всего нового и не понимают, зачем им это нужно. На второй год внедрения привыкают, начинают переключаться на работу по-новому, и репутация начинает улучшаться. Эту тенденцию мы должны учитывать и уделять особое внимание разъяснительной работе. Второе, что влияет на репутацию, — имитация бурной деятельности, когда образцовые потоки после нашего ухода рассыпаются. Например, в 2009 году образцовые потоки были на «ЗиО-Подольске», который мы ставили всем в пример. Выстроили потоки производства пылеуловителей и агрегатов воздушного охлаждения по заказу «Газпрома». Но неожиданно заказ на эту продукцию пропал, и после этого все развалилось. Сейчас ЗиО стремится реанимировать былой статус и заявляется в этом году на звание ПСР-предприятия.

— Но где-то же производственная система идет семимильными шагами, например на МСЗ?
— Как внедрять ПСР на производстве, более-менее понятно, а что делать с наукой, например, где совершенно другая организация труда?
— Что делать? Создавать образцовые потоки, которые опровергнут мнение, что в НИОКР ПСР не работает. Такие образцы есть на «Луче» и в ИРМ. Вообще, эти два предприятия БУИ за последние два года сделали резкий рывок и показывают целый ряд блестящих ПСР-проектов в сфере НИОКР.
— Не кажется ли вам, что ПСР в отрасли внедряется неравномерно: для кого-то это правило и образ жизни, для кого-то — рекомендация и способ контроля?
— В этом смысле нам должен помочь проект «Горизонт», о котором сейчас много говорят. Отрасль должна перестроиться с трехуровневой системы управления на двухуровневую, как это было в Минсредмаше. И управляющие компании должны быть вовлечены в культуру успеха, в которой находится отраслевое управление. А исследования показывают, что они несколько задержались в культуре силы.

— Такой вы представляли ПСР, когда начинали в 2009 году? Совпали ожидания с результатом?
А о чем я даже и не думал в 2009 году — пришло осознание того, что мы должны идти по своему пути, развивать свою — если хотите, русскую — производственную систему. Не уповать на японцев, а брать все лучшее с Востока и Запада, но создавать что-то свое. Только так мы будем конкурентоспособны. Например, у американцев принято быстро менять правила игры под ситуацию. У японцев другой подход, у них все как бетоном залито, все по правилам. Мы же, когда надо быстро что-то сделать, иногда идем напролом с русским героизмом и ломаем через коленку традиционные подходы. И получаются феноменальные результаты. Правда, мы потом часто не можем понять, как это сделали, и эти «русские порывы» мы еще не научились раскладывать и систематизировать, чтобы потом тиражировать.
— ПСР с точки зрения работника должна быть культурой или условием найма?
— Год назад у нас была дискуссия на тему: ПСР — это культура, условия найма или эти понятия нужно совместить? Я за совмещение. Ничто не мешает при найме на работу объяснять культуру ПСР и требовать от человека сдачи экзамена после подготовки. Просто потому, что у нас так принято — вести производственный контроль, стандартизировать свое рабочее место, визуализировать свою деятельность. Будь добр с этим считаться. Тут есть добровольность и инициативность, когда тебя приняли на работу. У нас должен быть в обиходе некий ПСР-минимум, наподобие норм ГТО. Тогда не нужно будет спускать сверху задания по числу реализованных проектов, человек сам будет этим заниматься. Как эта концепция уживется с денежной мотивацией — пока не понятно. Японцы уже давно не платят за кайдзен. То есть они достигли того уровня культуры, когда у каждого человека это получается совершенно естественно. У нас пока не так, поэтому мы платим за ППУ. И в ближайшие годы, думаю, надо продолжать платить.
— Скажите, а вы применяете ПСР вне работы?
— Там, где мое личное пространство, всегда применяю. На рабочем столе всегда все на своих местах, не люблю беспорядок. Но в семье с этим очень непросто. Года четыре назад уговаривал супругу провести «3С» в кладовке убрать все лишнее, остальное разложить: зимнее — к зимнему, летнее — к летнему, ботинки — к ботинкам, твое-мое и т. д. Пока мы это делали, раз двадцать могли развестись. На производстве, наверное, проще: люди связаны формальными и административными обязанностями, легче воспринимают. Продержалась наша кладовка месяца три. Почему? Не было стандарта — не сделали четвертую С — и не договорились его жестко соблюдать. С тех пор я ищу момент, как опять попробовать это пересобрать.