Три приоритета на будущее

Как будет развиваться госкорпорация в ближайшие годы, что может стать локомотивом ее развития, а что помешает движению вперед, обсудили руководители отрасли на конференции в конце марта. Приоритеты на среднесрочный период: рост на международном рынке, новые бизнесы, сокращение себестоимости и сроков производства.

Несколько лет назад сегодня­шний портфель контрактов «Росатома» казался нереали­стичным. Тем не менее заказы на 110 млрд долларов на 10 лет вперед — это итог 2015 года. Только «Техснабэкспорт» в про­шлом году заключил контрак­ты на 3 млрд долларов. Планы еще амбициознее: выйти в этом году на 137 млрд долларов.
Пока многие негативные факторы оборачиваются в пользу «Рос­атома»: рубль девальвирует — а контракты в валюте, между­народные санкции — в стране политика импортозамещения. Конкурентная ситуация на ми­ровом рынке дает несколько лет форы, но темп снижать нельзя. С учетом ограниченности рын­ка атомной энергетики ключ к будущему — диверсификация бизнеса.
Предприятия отрасли в кур­се, что это такое: обслуживание АЭС, опреснение воды, ядер­ная медицина, производство оборудования для смежных от­раслей промышленности, оте­чественного ПО, АСУ ТП. Перечень исчисляется десятками позиций. Первая скрипка в раз­витии новых бизнесов — ЯОК: доля предприятий дивизиона в выручке по новым продуктам достигла 35%. За ядерным ору­жейным комплексом подтягива­ются другие.
Да, препятствия есть. Во-пер­вых, низкий уровень коопера­ции дивизионов — корпоратив­ная ценность «Единая команда» все актуальнее. Во-вторых, их недостаточная активность: мно­гие по-прежнему ждут указа­ний сверху. В-третьих, дефицит компетенций на новых рын­ках. Но дефицит можно ком­пенсировать — например, при­влечь партнера, который знаком со спецификой конкретного сек­тора рынка.


Время — деньги
Конкуренция в сфере атом­ной энергетики очень высока, и порой переиграть соперни­ков «Росатому» нелегко. Что уж говорить о новых рынках, где нас совершенно точно никто не ждет. Победить можно толь­ко высоким качеством, строгим соблюдением сроков и ценой, уверены в «Росатоме». А значит, нужно системно сокращать се­бестоимость продукции и сроки производства.

В 2014 году была поставлена цель снизить затраты в среднем по отрасли на 30% по сравне­нию с уровнем 2013 года. «Эта цель должна быть достигнута уже к следующему году. Риск­ну предположить, что мы с этой задачей справимся»,— гово­рит первый заместитель генди­ректора «Росатома» Александр Локшин.
В центре внимания — себестоимость продуктов (особенно сквозных, когда в производстве участвует несколько дивизионов) и время протекания процессов. По мнению Александра Локшина, эти два ключевых параметра, по сути, условие выживания отрасли: «Цены на рынке снижаются уверенно и стабильно. Если мы ничего не будем делать, маржа будет снижаться, есть риск вовсе уйти ниже себестоимости».
Ситуация проще там, где есть понятный серийный продукт, — например в случае ТВЭЛ. Сложнее справиться с управлением себестоимостью в «Атомэнергомаше», говорит Александр Локшин: там разношерстние с длинным циклом изготовления. Тем не менее и тут уже есть определенные успехи. «Нам нужно научиться доводить себестоимость и сроки исполнения заказов до требований, которые диктует рынок. А сигнал от рынка должен приходить через блок развития и международного бизнеса. Вся система должна быть автоматизирована и работать как часы», — считает Александр Локшин.
Управление себестоимостью конкретных продуктов будет возложено на продуктовых менеджеров. Это новая для отрасли профессия: в течение ближайших двух месяцев определится, как будут назначать продуктовых менеджеров, какими будут их полномочия с учетом сквозного производства и т. д.
Дать право на ошибку
На конференции руководите­лей отрасли по каждому из трех приоритетов были сформули­рованы решения. А подытожил дискуссию гендиректор «Рос­атома» Сергей Кириенко. По его словам, крайне важно наладить сквозное горизонтальное взаи­модействие в отрасли, опреде­лить компании-интеграторы для каждого нового вида бизне­са и центры компетенций, ко­торые будут транслировать луч­шие практики. Эти меры также потребуют изменений в систе­ме мотивации.
Например, считает Сергей Ки­риенко, руководителям, которые берутся за самые сложные зада­чи, нужно дать право на ошибку. «Принципиально важно, чтобы руководители не боялись ставить перед собой более амбициозные цели: лучше до них не дотянуть­ся, чем поставить менее амбици­озную цель и бодро рапортовать о перевыполнении»,— подчерк­нул глава «Росатома».
Основной фокус в развитии новых продуктов — не на ва­ловых показателях, а на каче­ственных, то есть эффективно­сти и рентабельности проектов. Важную роль должна сыграть от­раслевая наука. На конференции было высказано предложение разработать программу развития фундаментальной и прикладной науки (НИР и ОКР) с акцентом именно на создании новых про­дуктов. При этом у дивизионов и продуктовых менеджеров так­же должно быть право выступать заказчиками отраслевых НИОКР.
«Переиграть конкурентов можно только скоростью вне­дрения инноваций. Если не даем новый продукт, не обеспечива­ем фундаментальный прорыв, то и конкуренцию рискуем про­играть»,— отметил Сергей Ки­риенко.
Руководители отрасли догово­рились посвятить обсуждению отраслевой программы научных исследований отдельное меро­приятие — предположительно осенью.
Руководители отрасли рассказывают «СР», как настраиваются на большую и важную работу и как помогают настроиться другим.
Александр Локшин
Первый заместитель гендиректо­ра, «Росатом»
— Пожалуй, самый трудный период в моей жизни был, когда я из технического специалиста неожиданно для себя стал первым заместителем директора станции по экономике, маркетингу и ком­мерческой деятельности. Меня бросили на эту работу по прин­ципу «если научишься плавать, то выплывешь». Временами было особенно тяжело, и единствен­ное, что давало силы продол­жать,— это вопрос самому себе: а сможет ли это сделать кто-ни­будь другой на моем месте? Если ты себе говоришь: нет, никто другой лучше не сделает, значит, имеешь право и должен продол­жать, как бы тяжело ни было. Так что это самый сильный стимул: или ты делаешь то, что должен, или нет ни бизнеса, ни предприя­тия и нечем кормить семью.
Насчет подчиненных скажу так. Когда я был еще совсем молодым оператором на блочном щите управления, у нас был на­чальник смены станции по фа­милии Кривой — наш дуайен, человек с огромным опытом. Он был нас старше лет на 30 и раз­говаривал с каждым отдельно, объясняя это так: «Хочу понять, что каждого греет». Так вот, система мотивации сотрудников индивидуальна. Кому-то хочется заработать лишние 100 рублей, кому-то важно, чтобы его лицо появилось в газете, и т. д. Причем я глубоко убежден, что денежная мотивация — не самая сильная. Важно понять, что человека греет, и помочь ему это получить за свои заслуги.
Алексей Дуб
Первый заместитель гендиректо­ра, АО «Наука и инновации»
— Передо мной вопрос моти­вации не стоит. Всегда есть тактические и стратегические цели, к которым надо идти. Причем спектр идей огромен, так что мотивировать себя совер­шенно не нужно — всегда есть чем заняться, и это интересно. А коллег надо тоже мотивировать амбициозными задачами. Чтобы достичь цели, выстраиваю план действий и определяю роль каждого участника. Не берусь за задачу, которую не понимаю как решать.
Сергей Обозов
Директор по развитию ПСР, «Росатом»
— Чем хуже ситуация, чем боль­ше злит, тем сильнее я реагирую. Вызов — вот моя мотивация. Вообще, наши люди великолепно мотивируются на сверхзадачу. Наверное, что-то в менталитете. А если сверхзадачи нет, тогда важной мотивацией становится материальная составляющая. Я за то, чтобы отдавать людям часть экономии, которую отрасль получит за счет их предложений.
Вячеслав Першуков
Директор блока по управлению инновациями, «Росатом»
— Моя мотивация — это вну­тренний стержень. Я как барон Мюнхгаузен: если что, сам себя вытаскиваю за волосы. Что каса­ется сотрудников, не считаю, что деньги — мотивирующий фактор. Высшая мотивация — когда люди делают что-то в знак уважения и доверия. Людей надо вести, а вести можно только за собой.