Авторизация Регистрация

Запомнить меня
Забыли пароль?

Сброс пароля

Свежий номер уже доступен

Ошибки идеального потока

Мы продолжаем публикацию отрывков из рукописи об истории Производственной системы «Росатом» (начало — в № 27). Автор, директор по развитию ПСР Сергей Обозов, рассказывает, как все начиналось, как отнеслись к реформе сотрудники и с какими проблемами столкнулись идеологи проекта.


Без потерь не обошлось, особенно в самом начале. Причем зачастую ошибались мы там же, где добивались успеха. Такая история случилась на машиностроительном заводе в Подольске.

В начале 2007 года я, генеральный директор «Росэнергоатома», получил письмо от Николая Ошканова, директора Белоярской АЭС. Он сообщил, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца, что просто срывало нам программу планово-предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно 1 млн долларов. Это было трагично для концерна, этого нельзя было допустить.

Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали и на строящемся блоке с БН 800, и в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск». Забегая вперед, отмечу, что в итоге удалось добиться повышения производительности и ликвидировать кризисную ситуацию, которая складывалась на момент открытия проекта.

Делалось это в три этапа. Сначала — анализ текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по устранению потерь, создание форм стандартизированной работы. Уже на втором этапе шла реализация стратегии на выбранных переделах — внедрение тянущей системы, Total Productive Maintenance (TPM, концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. — «СР»), решение проблем одна за одной, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу вовлекся весь персонал. Третьим этапом было распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку. Программу по обоим блокам выполнили в срок.

Это был первый успех. И серьезный просчет. Мне было крайне важно решить проблему методами ПСР. Но, делая на участках образцы, мы не подумали о том, что после выполнения задачи по выпуску модулей парогенераторов для БН 800 эти образцы просто не понадобятся. Тогда и у японцев к нам, и у нас к себе возник вопрос: зачем мы делали здесь все глубоко? Надо было, уже зная, что дальше заказов не будет, в режиме ЧС выполнить задачу. А не вкладываться в эти участки до такой степени — как в образцы. Например, если мы делаем образцы на топливе ВВЭР, мы знаем, что им работать еще не один десяток лет, а там была единичная задача.

Похожая история случилась у нас с заказом «Газпрома» на агрегаты воздушного охлаждения и пылеуловители. Мы сделали идеальный поток, японцы сказали, что это прекрасная работа, что в России ничего подобного нет. И на следующий год заказ исчез. Образцовый участок развалился, сварщиков-сборщиков раскидали по другим участкам, половина из них ушла с завода вообще. Японцы, мягко говоря, удивились. Ну а как им объяснить, что так у нас в России бывает — сегодня дали заказ, а завтра нет?

Есть и третья такая история. Мы сделали попытку купить бывший флагман атомного машиностроения — «Атоммаш» в Волгодонске. Не договорились с собственником. Ладно. Сделали идеальный поток по сборке парогенераторов ВВЭР в цеху на «ЗиО-Подольске». А через пару лет «Атоммаш» к нам все-таки приплыл, и мы перенесли это производство туда. Что значит переносить? В одном месте развалить, в другом делать с нуля. Что тут скажешь? Вот так получилось. Мы допускали ошибки и учились на них. Эх, и мутузил меня тогда за это господин Хаяси! И справедливо, и было стыдно.