Как застраховаться от запуска «зомби-проектов»: колонка замгендиректора Отраслевого центра развития инноваций Алексея Спирина

— Сегодня хочу рассказать о том, что такое «зомби—­проекты» и как разглядеть их издалека. Тема чрезвычайно актуальна для инвестиционных подразделений российских госкорпораций, где в силу специфики процессов риск столкнуться с «зомби­проектами» весьма высок.

Итак, что такое «зомби-­проект»? Все просто: это проект, который ни жив ни мертв. И бизнес из него не получается, и убивать жалко. Такое бывает в трех случаях.

Во-первых, команда поспешила выпустить продукт, не убедившись, что на него есть спрос. И вот продукт есть, а продаж нет. Мы потратили время и ресурсы компании, но никакой отдачи от вложений не видим — ​только убытки. Это «зомби-­­проект».

Во-вторых, в «зомби» может превратиться и нормальный бизнес, если он перестал развиваться и отвечать потребностям рынка. Допустим, продукт какое‑то время продавался, приносил выручку, но потом потерял конкурентоспособность — ​рыночная ситуация изменилась.

В-третьих, в «зомби» рискует переродиться любая, даже очень перспективная на первый взгляд бизнес-идея, если она не подкреплена ничем, кроме святой веры в нее. С такими мы регулярно сталкиваемся, и всякий раз нам приходится убеждать корпоративных инвесторов не давать на эти идеи деньги, потому что вложения никогда не окупятся.

Как же обезопасить себя от запуска «зомби-проектов»? Решение простое, но не все им пользуются. Вместо подхода product development (разработка продукта) использовать customer development (исследование потребностей клиента). В чем принципиальная разница? В первом случае во главу угла ставится продукт, который может произвести команда (неважно, нужен он рынку или нет), а во втором команда ориентируется на потребителя.

Иногда команда просто копирует решение, которое есть на рынке, не задумываясь о том, чем оно ценно для потребителя. Но те, кто когда‑либо сталкивался с реверс­инжинирингом, понимают, что копировать, во‑первых, не так просто, а во‑вторых, это вовсе не гарантирует успеха. Даже если мы сделаем полный дубль, мы обречены пребывать в позиции догоняющих, пока не поймем, за что потребитель выбирает оригинал и как нам выпустить достойный продукт­конкурент.

У нас в практике есть отличный кейс на эту тему. В пилотный цикл отраслевого акселератора, из которого вырос наш Центр бизнес­-­моделирования, вошел проект «Система очистки буровых растворов». Команда предлагала в точности скопировать импортное оборудование, у которого на российском рынке есть потребитель. Начали работать, но не уложились в срок: вместо трех лет на выпуск первой партии ушло пять. За это время на рынке появилась гораздо более продвинутая модель системы иностранного производителя. Проект едва не превратился в «зомби»: все крупные потребители оценили новое оригинальное оборудование и поменяли под него свои технические задания. Отечественный аналог, который устарел, не успев родиться, оказался невостребованным. Пришлось срочно менять подход.

Мы подключились к проекту и стали выяснять, какие характеристики продукта принципиально важны для клиента, какие проблемы у него по-прежнему не решены и как усовершенствовать продукт, чтобы их решить. Главное в таком случае — общаться напрямую с клиентом, а не с посредниками: ​информация нужна только из первых рук.

Мы собрали критически значимые сведения, команда отправила продукт на доработку. Чтобы ускорить дело, применили инструменты цифрового инжиниринга. Продукт усовершенствовали, и он стал действительно востребованным. Так с нашей помощью «зомби-­­проект» превратился в бизнес, который год от года растет.

Закончу такой аналогией: работа с новыми бизнесами похожа на проектирование пешеходных дорожек в новых микрорайонах. Можно сделать так, как считает нужным главный архитектор, а потом сетовать на истоптанные газоны, а можно посмотреть, где предпочитают ходить люди, и замостить их тропинки. В сфере управления проектами первостепенная задача команды — ​понять, какими путями ходят их потенциальные клиенты.