Все гениальное просто

Машиностроительный завод системно работает над повышением эффективности с 2007 года. Ту работу, которую многие предприятия «Росатома» начали всего несколько лет назад, МСЗ проделал уже давно. Поэтому и результат получил раньше других — рост производительности труда, снижение себестоимости продукции. Но что за всем этим стоит — какие проблемы и какие решения? «СР» раскрывает секрет эффективности МСЗ.

На каждом предприятии «Росатома» есть люди, которые прониклись идеей непрерывного повышения эффективности. Николай Мазуров, заместитель начальника цеха № 52, — именно такой человек. «Я отработал на МСЗ три года, прежде чем попал в цех № 52. Был сварщиком в ремонтной бригаде. Шел 1999 год. Не скажу, что тогда много знал об эффективности. Оценивать мог только свою работу. В 2006 году, когда я окончил институт, мне предложили стать мастером. На этой ступеньке уже появились соображения по поводу эффективности участка, оборудования, людей. А в 2007 году стартовала программа «Новый облик». Мы провели техперевооружение, пересмотрели организацию работы на участке, начали применять новые подходы в производстве».
На заводе много сделали в плане оптимизации пространства, логистики. Все стало компактнее, удобнее, рациональнее. «Наш цех многономенклатурный — делаем комплектующие твэлов и ТВС, изделия для активных зон реакторов, — рассказывает Николай Мазуров. — Детали обрабатываются на разном оборудовании, их маршруты в процессе производства нередко сходились. Оборудование размещалось нелогично. Работник брал деталь и шел в другой конец цеха к станку, который нужен только для этой детали. Кажется, ерунда: ну пройдет работник эти 100 – 150 м — ничего страшного. Но если мы посчитаем, сколько таких деталей выпускается в месяц, в год, и умножим на время хождения туда-сюда, то получим время, потраченное впустую. А ведь можно было вместо этого включиться в другие задачи».
Элементарно, Ватсон!
Когда в 2010 году заговорили о ПСР, на заводе как раз произошла горизонтальная ротация, и Николая Мазурова перевели с гальванического участка во второе отделение цеха № 52, где производится основная продукция. «Перед нами стояли задачи повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, увеличить эффективность процессов, — рассказывает Николай Мазуров. — Благодаря простым решениям мы, не меняя численности персонала, стали выпускать больше изделий». Например, решетки для РБМК1000: когда производство только запускалось, партия составляла 960 штук. Это максимальная загрузка печки. Столько решеток проходит через сварку за трое суток. Чтобы передать партию на следующую операцию, нужно было дождаться, когда ее полностью соберут. То есть изделие, которое сварили первым, лежало в ожидании, пока будет сварено последнее. «Дело двигалось очень медленно, — вспоминает Николай Мазуров. — Тогда мы организовали работу под суточную потребность. Партию сократили в три раза — до 320 штук. Изменили правила: внутри бригады разрешили передавать решетки с операции на операцию по принципу потока единичных изделий с обязательным соблюдением идентификации. Полный цикл изготовления, от завоза материала до отправки заказчику, сократился с 94 дней до 14. Все решения очень простые, они лежат на поверхности».
«Стояние на месте смерти подобно»
Продолжая тему скептицизма, Николай Мазуров вспоминает, что было, когда руководство объявило: завод будет жить по-новому. «У некоторых это вызвало отторжение, что вполне нормально. Тяжело изменить устоявшееся мнение, видение. Ты вроде и так все делаешь правильно, есть задел, который нужно использовать. Но если автомобиль ездит, это же не значит, что в нем все совершенно. Так и здесь. Изменения действительно упрощают работу, улучшают условия труда, повышают производительность, — перечисляет Николай Мазуров. — Естественно, были и те, кто понимал, что, если мы не будем развиваться, становиться эффективнее, со временем окажемся неконкурентоспособными. Стояние на месте смерти подобно».
К каждому рано или поздно приходит понимание, что все можно делать лучше, качественнее. «Когда я учился на сварщика, не задумывался об эффективности, — признается Николай Мазуров. — Но как-то на практике нам выдали пластины и электроды, сказали накладывать сварные швы. Одного электрода хватало, чтобы сварить пару заготовок полностью, следующую — только до половины. Огарок нужно было вынуть, вставить в держатель новый электрод, внахлест переварить 1,5 см шва и продолжить сварку. Обычно эти 1,5 см получаются не очень красивыми, с раковиной. Я решил сделать по-другому: каждую пару пластин варил новым электродом. Мастер увидел мои идеальные швы, потом 20 огарков по 10 – 12 см и велел выложить их в одну линию на верстаке. Получилось почти 2 м электродов. Это был хороший урок, как грамотно использовать ресурсы».
Николай Мазуров уверен, что абсолютно любой процесс можно сделать более эффективным: «Например, вы у себя в подъезде заходите в лифт, нажимаете кнопку своего этажа и наверняка, чтобы не терять времени, начинаете искать ключи от квартиры. Никто не поедет из Владимира в Москву через Рязань. Все будут искать кратчайший путь для экономии времени, бензина, комфортной поездки. Цели и способы их достижения — вокруг нас. Мы их либо принимаем, либо нет. То же самое в производстве. Когда мы только начинали вникать в суть ПСР, консультанты говорили: «Здесь секунда, здесь секунда — вот и экономия». Мы думали: «Какие секунды, когда многие циклы производства измеряются сутками?» Руководители выезжали на обучение, им рассказывали про организацию труда, переналадки, запасы, про сам подход. Эти знания начали применять на местах. Благодаря повышению эффективности мы можем делать продукцию быстрее и лучше конкурентов. Есть заказы — есть уверенность в завтрашнем дне».
Новые роли
«Нужно не бояться меняться, не бояться браться за не свойственные тебе задачи, — уверен Николай Мазуров. — Мы сами заказываем оборудование, потому что никто, кроме нас, не знает, что лучше подходит под наши технологии, мощности, изделия, материалы. Будучи мастером на гальваническом участке, я придумал, как усовершенствовать некоторые процессы, повысить качество операций. Нашел в интернете фирму, которая занимается производством моечного оборудования. Мы вместе разработали линию с инновационным подходом к обезжириванию продукции. Добавили ультразвук и перемешивающие струи. Когда появилось финансирование, у меня уже был готовый проект под потребности цеха — ничего подобного раньше не было в подразделении».
Кстати, на МСЗ есть фабрика процессов. «Мы видели, как проходит обучение на Ковровском механическом заводе, — рассказывает Николай Мазуров. — Перед нами поставили задачу сделать нечто подобное. Любой сотрудник — от ученика до директора — может пройти обучение, где ему на элементарных примерах покажут, как повысить эффективность и за счет чего. Многие уже воспользовались этой возможностью и теперь вносят свои предложения по улучшению. Я ни одного нелестного отзыва не слышал об этой инициативе».