Как ВНИИНМ решает кадровые проблемы

Научные организации сталкиваются с кадровыми проблемами, для решения которых не подходят стандартные бизнес-практики: как оценить успехи творческого научного труда, как мотивировать ученого развиваться и как обучить следующее поколение экспертов и сохранить критически важные знания? «Лаб. СР» выяснила, как все эти проблемы удалось решить в одном из ведущих отраслевых институтов — ВНИИНМ.

Кадровый разрыв

ВНИИНМ столкнулся с многоуровневой кадровой проблемой. С одной стороны, основной кадровый резерв в 1990‑е годы ушел на внешний рынок, и не осталось сотрудников среднего возраста, которые сейчас смогли бы перенять критически важные знания старших экспертов и управленцев. Старшему поколению уже за 60, и когда такой ученый уходит на пенсию, вместе с ним из института может исчезнуть целое направление. Сами наставники свои знания передавать долгое время боялись — ​ведь их могут уволить, заменить более молодыми экспертами.

С другой стороны, молодые сотрудники не торопились поступать в аспирантуру и защищать кандидатские. Всего четыре года назад в аспирантуру ВНИИНМ поступил всего лишь один человек. Пообщавшись с аспирантами МИФИ, служба управления персоналом выяснила, что больше всего проблем у молодых ученых с оплатой жилья, особенно у иногородних. Молодые ученые не считали, что защита кандидатской как-то повлияет на их зарплату или продвижение в карьере.

Чтобы сохранить критически важные знания, решать кадровые проблемы предстояло быстро и эффективно. И тогда на помощь пришли карьерные инструменты «Росатома» — ​оценка «Рекорд» и программа преемственности.

Оценка преемников

Но еще несколько лет назад руководители и эксперты относились к карьерным инструментам «Росатома» со скепсисом.

Посетите новый фотобанк «Страны Росатом» Но еще несколько лет назад руководители и эксперты относились к карьерным инструментам «Росатома» со скепсисом.

«Рекорд» предполагает, что ежегодно все работники института должны пройти через оценку на круглых столах, получить обратную связь и рекомендации. Мероприятие занимает полтора месяца. Руководитель службы управления персоналом встречается с каждым подразделением и участвует в круглых столах по подведению итогов оценки. Работника оценивают по профессионально-техническим знаниям и навыкам, результативности, соответствию ценностям «Росатома» и выставляют оценку от А до E. Отдельным инструментом в отраслевой программе преемственности является очная оценка преемников. В 2018 году ВНИИНМ выступил пилотом и реализовал ее у себя. Очная оценка позволяет раскрывать потенциал сотрудников и коллегиально, объективно измерять степень готовности к целевой должности, ставить задачи на проектную и научно-техническую деятельность, на поступление в аспирантуру и защиту кандидатских диссертаций. Важно сказать, что во ВНИИНМ очную оценку у более чем 50 % преемников в прошлом году провел гендиректор Леонид Карпюк. Очная оценка позволяет ему иметь представление о готовности в целом будущей команды, позволяет выявлять и делать акценты для себя в части перспективных и высокопотенциальных работников.

Несколько лет назад руководители относились к процессу формально, ставили высокие оценки не глядя, а наставники не стремились выбирать себе преемников. Тогда ВНИИНМ разработал карту карьерной лестницы — ​инструмент, который соединил оценку «Рекорд» и программу преемственности с гибким подходом к реальным социальным и карьерным потребностям молодых сотрудников.

Лестница помощи

Карьерная лестница задает четкие требования к сотруднику каждого уровня, от младшего научного сотрудника до руководителя. Выполнение этих требований предполагает рост зарплаты, а впоследствии — ​переход на вышестоящую должность. Теперь оценка выполняет сразу несколько функций. Во-первых, помогает сформировать индивидуальный план развития. Во время оценки сотрудник может рассказать, чего ему не хватает для карьерного роста, а руководители — ​дать рекомендации. Повышение или понижение зарплаты стало совершенно прозрачным и полностью зависит от этой оценки. Во-вторых, после оценки каждый год руководители выбирают кандидатов в пул преемников и в пул управленческого кадрового резерва «Росатома».

«Когда у нас возникла проблема, что люди не хотят защищаться, мы вместе с генеральным директором встречались с каждым потенциальным соискателем кандидатской, — ​говорит Яна Кокурина, заместитель гендиректора ВНИИНМ, директор по персоналу. — ​Спрашивали, что им мешает, чем мы им можем помочь. Люди говорили: «Мне нужно время. Дайте год-два, я сфокусируюсь и напишу диссертацию». Мы пожимали руки — ​была устная договоренность. И преемникам уже не хотелось ударить в грязь лицом перед гендиректором. Точно так же поговорили с аспирантами и выяснили, что 8 из 10 — ​иногородние. Они хотят оставаться в Москве, трудиться, но им нечем платить за жилье. В этом возрасте люди уже часто заводят семью, им нужна поддержка».

Кроме того, служба управления персоналом постоянно выясняет незакрытые потребности своих сотрудников. Чтобы дать аспирантам возможность дойти до защиты, ВНИИНМ ввел жилищную программу. Аспиранты получают до 50 % компенсации стоимости аренды жилья. Те, кто уже защитился, могут получить беспроцентный заем на первоначальный взнос по ипотеке либо компенсацию процентов по ипотеке.

«Карьерная лестница активно работает. Защитились 11 человек, — ​рассказывает Яна Кокурина. — ​У них есть переходы на вышестоящие должности — ​ведущего научного сотрудника либо начальника лаборатории, отдела. Плакаты с карьерной лестницей висят на всех проходных и в столовой. Рядом мы размещаем информацию о коллегах, которые сделали шаги по карьерной лестнице и получили дополнительное вознаграждение и повышение. И люди видят, что это не пустое обещание, это уже договор, который мы с ними заключили и не можем нарушить. Результаты работы по оценке «Рекорд» и очной оценке преемников отражаются в увеличении количества сотрудников, которых мы направляем в управленческий кадровый резерв и в аспирантуру. Люди начали вовлекаться в командную работу и работу над собой. Сейчас никто не может сказать, что у нас нет повышения в зарплатах и должностях. И за последние четыре года уже 70 % персонала прошли через повышение по результатам работы».