Обучение доступно каждому сотруднику отрасли
Корпоративная академия «Росатома» в пандемию быстро перевела максимум программ в онлайн, запустила десятки новых курсов и увеличила охват аудитории, не потеряв в качестве обучения. Но, кажется, команде и этого мало. Что еще готовят для сотрудников отрасли, «СР» рассказала гендиректор академии Юлия Ужакина.
Новые возможности в режиме онлайн
— Каким стал 2020 год для академии?
— Непростым. Нам пришлось за две недели перевести все программы в онлайн. А ведь в академию ежегодно приезжали на обучение до 90 тыс. человек. Поставить всю эту машину на онлайн-колеса методологически, технически, организационно очень сложно. Но мы понимали, что академия может и должна стать точкой опоры для людей. Когда объявили карантин, всем нужна была информация, поддержка, новые навыки, новые знания. Так что крайне важно было продолжать обучение, чтобы сохранить стабильность. Мы всегда придерживались принципа «делать то, что невозможно, остальное сделают другие».
— Все курсы до 2020 года были очные?
— Дистанционное обучение развивалось, но упор был на очное. Поэтому сначала мы перевели в онлайн все массовые программы — порядка 50. Через два месяца в онлайне было уже около 115 программ. Запустили подкасты и начали делать короткие видео. В общем, приложили максимум усилий, чтобы обучение не прекращалось и было всем доступно.
— Доступно всем — это чтобы человек мог прийти не только по направлению руководителя, но и по собственной инициативе?
— Именно такую задачу поставила наш куратор Татьяна Анатольевна Терентьева, заместитель гендиректора «Росатома» по персоналу, — чтобы обучение было доступно каждому сотруднику отрасли, у которого есть потребность в информации, в новых знаниях и навыках. Коллектив академии работал в прямом смысле днем и ночью. И несмотря на нагрузку, для нас это стало счастливым временем абсолютного творчества. Пожалуй, никогда еще не было такой концентрации экспериментов, проб, такого объема обратной связи, такой творческой свободы. Мы придумали и запустили около 30 новых форм обучения и развития.
— Например?
— Например, edutainment, от education и entertainment. Яркий пример — сессия «Моя лучшая ошибка». Подчеркну, это не шоу ради шоу, а шоу ради того, чтобы процесс получения информации, запоминания, усвоения сопровождался позитивными эмоциями. Внедрение подобных форматов — общемировая тенденция.
Еще один новый формат — управленческие лаборатории. Руководители собираются и открыто обсуждают управленческие проблемы, вызовы. Очно такие мероприятия практически невозможно проводить регулярно: начальников сложно собрать ради двух часов вечернего общения. Или «Гостиная с ментором», которая в очном режиме тоже практически невозможна. Так что онлайн дал нам много новых возможностей, хоть и добавил сложностей, конечно.
Чтобы не выгореть
— В чем была главная сложность?
— Люди страдают от отсутствия личного общения. На эту тему уже есть исследования, а мы видим их выводы на практике. В изоляции частично отключились органы восприятия. Например, тактильность снизилась, которая очень важна для человека как социального существа. Мы перестали чувствовать людей в буквальном смысле слова. Картинка не меняется — одни и те же стены, один и тот же вид из окна. Происходит обеднение среды. И мы в обучение добавили имитацию очного общения. Это, например, разные чаты с взаимодействием до и после обучения. Плюс даем разнообразные знания, например об истории, искусстве в рамках «Арт-лектория».
— Расскажите о сессии «Моя лучшая ошибка». Готовы ли вообще руководители делиться таким опытом?
— Давайте сначала о том, зачем вообще мы ее придумали. Руководство «Росатома» говорит о важности открытой корпоративной культуры. Такая культура открыта внешнему опыту, впитывает лучшее, адаптируя под себя. В то же время она открыта и внутри. Сотрудники рассказывают не только о победах, но и об уроках, идет постоянная обратная связь от всех всем. Это не публичный разбор провалов, это управленческая рефлексия, глубокий и трансформирующий процесс. Он полезен всем сторонам. Мы стремились сформировать у сотрудников навык анализа ошибок. На сегодня в рамках этой сессии выступили семь управленцев. Есть еще желающие. Так что серия «Моя лучшая ошибка» продолжится.
— Туда любой может прийти послушать или выступить?
— Любой. О следующих сессиях мы напишем в рассылках академии.
— Как вашему коллективу работалось на удаленке?
— Сама по себе удаленка — полностью новый опыт для всех. Удаленной командой, как и собой, нужно иначе управлять. С первого дня карантина было много запросов на то, как организовать работу на удаленке, как быть с близкими, с семьей. Тут, например, нужны азы детской психологии: как договориться с малышом, с подростком. Не менее важный вопрос — как организовать коммуникацию с родителями, чтобы снизить у них тревожность. Как организовать свой собственный день, чтобы успеть все.
В конце 2020 года мы завершили исследование о восприятии удаленки. 80 % сотрудников «Росатома» готовы работать в гибридном формате, но, конечно, они испытывают сложности. Не все руководители поддерживают этот формат. Некоторым сотрудникам сложно работать удаленно, так как они боятся, что могут потерять контакт с руководителем. 69 % опрошенных переживают, что при работе дома стираются границы между личным и рабочим временем, а 42 % отмечают острую нехватку личного общения.
Но на самом деле можно оставаться эффективным в любом формате. Есть интересные исследования Гарвардской школы бизнеса, которые говорят о том, что самый эффективный баланс — два дня работать в офисе, три — дома. Так остается возможность контактировать глазами с коллегами и руководителем, улавливать невербальные сигналы, сохраняется опция личного общения. Можно более вариативно распоряжаться собственным временем. И именно это держит на хорошем уровне производительность, не дает выгорать, помогает выравнивать жизненный баланс.
— Как справляться с выгоранием?
— На мой взгляд, поможет только профилактика. Важно заметить первые звоночки. Когда человек уже выгорел, сложнее помочь. Нужен психолог, а иногда и врач.
— То есть корпоративными курсами это не лечится?
— Корпоративными курсами лечится невнимание человека к себе. Мы ставим цель — научить эффективно управлять ресурсами, которые не бесконечны, чтобы выгорания не случилось. Почему люди выгорают? Потому что теряют смысл. В таких ситуациях возникает ощущение, что ты отдаешь больше, чем получаешь. Речь не столько о благодарности и деньгах, сколько о подтверждении того, что твоя работа нужна, она имеет смысл. Осмысленность деятельности нужно тренировать, окружение может помочь ее сформировать, но не сделает это за человека. Если человек понимает смысл своей деятельности, он не выгорит.
— Важный вопрос для многих.
— Абсолютно верно. Каждому важно понимать, что он не безликий винтик механизма. К тому же негативно сказывается и то самое обеднение среды. В общем, за этим важно постоянно присматривать.
Помощь резервистам
— Что случилось с программами управленческого кадрового резерва в карантин?
— Они пережили чудесную трансформацию. Если раньше резервисты приезжали в академию, чтобы пройти модуль, а потом уезжали до следующего, то теперь они погружены в образовательную среду практически постоянно — вебинары, чаты с коллегами, домашние задания. Чаты дают возможность постоянно общаться с группой единомышленников и обсуждать любые темы: карьеру, лидерство, управленческие ситуации. Несмотря на то что программа для резервистов трансформировалась, резервисты ждут, когда встретятся на очных модулях. Как, собственно, и другие наши слушатели.
— Люди идут в управленческий кадровый резерв, потому что их уже рассматривают как кандидатов на повышение? Или, наоборот, чаще приходят те, кто хочет расти?
— Даже если специалиста направили на программу управленческого кадрового резерва, это не гарантия повышения. У человека могут возникнуть личностные риски, может «вырасти корона», могут появиться неоправданные амбиции, и карьерные перспективы станут менее очевидными. Мы всегда говорим: зачисление в резерв — это не счастливый билет в будущее. Тут многое зависит от самого человека.
Программа обучения в академии — помощь в профессиональном и личностном росте резервиста, такое вызревание руководителя. Обучение насыщенное, много заданий на рефлексию, вопросов, которые человек сам себе никогда не задаст. Это, если хотите, такая школа спецназа, где нужно учиться много, иногда на волевом усилии.
Машина по производству знаний
— Расскажите о программах, которые только готовятся или недавно стартовали. Что самое интересное?
— В этом году мы начинаем программу развития линейных руководителей «Первая линия». И это не просто обучение, а скорее программа внимания, разъяснения смысла изменений, совместное осмысление роли руководителя. Линейные руководители — это базис управленческой пирамиды. У них масса проблем, но нет площадки для обсуждения этих проблем. Мы планируем такую площадку создать. В «Росатоме» более 30 тыс. линейных руководителей, мы проведем пилотный запуск программы, потом пригласим буквально всех.
— Как сказалась пандемия на вашей эффективности?
— На одной отраслевой конференции нас назвали хорошо смазанной машиной по производству знаний. Я согласна с этой метафорой. Могу заверить, что эта машина достаточно эффективна. Мы научились делать больше меньшими силами. Наш штат растет, но кратно быстрее растет охват мероприятий. В 2015 году в академии работали 80 человек, теперь — 200. При этом в 2015 году аудитория была примерно 15 тыс. человек, а теперь — 1,5 млн. Это общее количество просмотров наших прямых эфиров, видеозаписей, дистанционных курсов и сотрудниками «Росатома», и внешней аудиторией — студентами, школьниками. Академия стала не просто образовательной организацией для «Росатома», но и проводником бренда работодателя.
— Есть у Корпоративной академии конкуренты? И нужна ли вам конкуренция для развития, повышения эффективности? Конкурируете ли вы с Технической академией «Росатома»?
— У нас есть флагманские программы в поддержку стратегии «Росатома», где не должно быть никакой конкуренции, потому что в них идеология и важные посылы для «Росатома».
Но нас отсутствие конкуренции в этих программах не расслабляет. Напротив, мы понимаем, что должны держать высочайший уровень. Нам не простят снижения качества, и мы себе не простим. И не потому, что качество — это основной КПЭ. А потому, что мы искренне хотим, чтобы академией гордились те, кто прошел у нас обучение, и наши руководители, наши заказчики.
Есть программы, которые проводим и мы, и Техническая академия, и сами дивизионы. Мы спокойно к этому относимся. У сотрудников должен быть выбор, где учиться. Есть еще третья категория: программы, в которых мы сотрудничаем с Технической академией. Например, подготовка кандидатов в МАГАТЭ, обучение противодействию коррупции.
— Насколько академия цифровизована? И какие планы у вас по цифровизации?
— У нас, как у любой организации «Росатома», есть стратегия цифровизации, направленная на то, чтобы тратить меньше ресурсов на процессы и чтобы пользователям было проще проходить обучение: легче, полезнее, комфортнее.
Мы к цифровизации относимся не как к цели, а как к инструменту: сначала думаем о том, как учится человек в «Росатоме», что мы должны предложить в виде цифровых каналов и форматов. При этом очные форматы все равно сохранятся. Развитие и обучение не может быть полностью цифровым.
Наша цифровизация встроена в развитие единой цифровой среды обучения и развития «Росатома», идеологом которой является Татьяна Анатольевна Терентьева. Здесь мы работаем в плотном контакте с коллегами из департамента кадровой политики и «Гринатома».
— Почему сотрудникам отрасли надо следить за тем, что происходит в академии? И как следить?
— Если у вас есть запрос на развитие, то следить надо. Можно читать наш журнал Sapiens, все выпуски есть на сайте rosatom-academy.ru.
Татьяна Терентьева
Заместитель гендиректора по персоналу «Росатома»
— Корпоративная академия сегодня — это центр развития лидеров и корпоративной культуры «Росатома». Здесь формируется единое образовательное пространство, экосистема для раскрытия потенциала сотрудников, и каждый человек может найти возможности для обучения, развития и самореализации. Аудитория академии — не только сотрудники госкорпорации, но и члены их семей, школьники, студенты и даже жители территорий присутствия «Росатома».
В 2020 году академия вышла на качественно новый уровень проектов и показала феноменальные результаты, обеспечив единение в отрасли. Начато обучение по новым компетенциям, проведены уникальные мероприятия для школьников, в том числе в рамках федеральных проектов, с рекордным охватом: более чем 6 млн просмотров.
В этот сложный год Корпоративная академия была рядом, стала помощником, надежным плечом для бизнеса в целом и для каждого отдельного сотрудника «Росатома». Усилилось понимание важности безопасного поведения и в быту, и на производстве, эффективности в любых форматах, особенно в удаленном, необходимости постоянного развития. В том числе благодаря вкладу академии мы стали более быстрыми, мобильными и «цифровыми», научились открыто, не стесняясь, говорить о своих ошибках и извлекать из этого полезный опыт. Инициативы академии поддерживали как психологически, так и организационно, люди чувствовали себя частью большой команды.
Подтверждением высоких результатов и значимого вклада академии в развитие «Росатома» стала золотая медаль в номинации «Влияние на бизнес и гибкость в условиях неопределенности» премии GlobalCCU Awards.
Есть интересная история?
Напишите нам
