Мы к японцам, японцы — к нам

Готовится к изданию книга о 10-летней истории Производственной системы «Росатом». Автор, директор по развитию ПСР Сергей Обозов, рассказывает, как все начиналось, чего ждали и что получили от бережливых технологий, как отнеслись к ним на местах и когда ПСР вышла за пределы атомной отрасли. Мы публикуем отрывки из рукописи.

В начале 2000-х Сергей Кириенко был полномочным представителем президента России в Приволжском федеральном округе, а я — сначала председателем правительства Нижегородской области, а потом заместителем Кириенко по экономике и промышленности.

В Нижегородской области планировала построить завод корпорация Toyota. Прилетал глава совета директоров Хироси Окуда с большой командой. Я встречал и сопровождал его.

Японцы осмотрели площадку рядом с городом Бором, спутником Нижнего Новгорода, — ​великолепную, со всеми коммуникациями, продуманной логистикой, кадровым обеспечением. Окуде очень понравилось, он сказал, что с высокой вероятностью корпорация выберет именно эту площадку, и улетел. А через некоторое время стало известно, что вмешались третьи силы, и завод в итоге построили под Петербургом. Обидно было, но понятно.

Тем не менее контакт состоялся, отношения с японцами завязались. Еще при полпредстве Сергея Кириенко мы летали в Японию с Алексеем Баранцевым, генеральным директором Горьковского автомобильного завода, где уже делались первые шаги для внедрения производственной системы, — ​и посещали Toyota, другие заводы.

У меня есть записи из той поездки, сделанные по горячим следам, — ​сплошные восклицательные знаки. Самое яркое впечатление — как все точно и вовремя. Потом — запасы. Мы так привыкли к своим складам, хотя уже в те годы понимали, что надо держать меньше запасов, по возможности не на полгода, а хотя бы на пару месяцев. Но чтобы вообще работать без склада…

То, что мы увидели на Toyota, стало без малейшего преувеличения потрясением. Представьте: прямо в цех въезжает огромный трейлер с комплектующими, они уже расфасованы в специальные ящики и поступают непосредственно к конвейеру. Только их сняли — и через считаные минуты детали заняли свои места в машине. Как же надо было продумать систему запуска на заводах, которые поставляют детали, — ​когда им нарезать заготовки, сделать комплектующие, расфасовать их, загрузить. Как рассчитать логистику: когда должна прибыть машина, чтобы все пошло в производство без промедления. Мы смотрели на это как завороженные, и не мечтая увидеть нечто подобное у себя.

Впечатления от той поездки в Японию не притупились и спустя годы. 2007-й. Мы с Петром Щедровицким, в то время заместителем главы «Росатома» и координатором работы по развитию производственной системы, едем в Японию. Едем с наглой мыслью, что Toyota (почему — сами себе не можем объяснить) поможет с внедрением этой системы. Я везу какой-то безумный доклад о том, кто мы такие, что делаем, чего хотим. Выступаем перед тремя вице-президентами корпорации. Долго сидим, объясняем и откровенно, по-русски, жмем. Щедровицкий периодически незаметно наступает мне на ногу и перехватывает инициативу. Петр — великолепный переговорщик, и он удачно закруглял мои прямолобые тезисы.

Японцы повторяют одно и то же: «Вы не ошиблись адресом? Мы — Toyota, производим машины. Мы не оказываем консалтинговых услуг».

Правда говорят, была история: неподалеку от их завода строили аэропорт, там горели сроки, а Toyota хотела пользоваться этим аэропортом. В общем, включились в процесс, все прохронометрировали, нашли резервы и помогли вернуться в график. Бесплатно, в порядке исключения, и это единственный раз за всю историю, а вообще-то (см. выше) они производят машины и не оказывают консалтинговых услуг.

Мы не раз вспоминали с Щедровицким ту поездку: приехали два идиота контрактовать Toyota. О чем мы вообще тогда думали?

В конце концов японцы сказали, что, хотя так ничего и не поняли, посоветуются и дадут нам знать. Довольно быстро пришел ответ: в Toyota решили, что нельзя не отреагировать на наш визит, и нам будет нанесен ответный. И скоро мы принимали у себя делегацию из шести сотрудников корпорации во главе со старшим техническим директором Нампачи Хаяси.

Господина Хаяси я упомяну еще не раз, его роль в этой истории неоценима. О нем стоит написать отдельную книгу, возможно, когда-нибудь она и появится. А пока расскажу о первом приезде японцев в «Росатом», в июне 2008 года. По словам Сергея Кириенко, это был урок длиной в неделю. Я был с японцами везде — на «ЗиО-Подольске», на Московском заводе полиметаллов, на Калининской АЭС, в «Атомэнергопроекте» и на «Силовых машинах». Вот выдержки из моей записки по итогам поездок:

«Огромное количество невыявленных и неустраняемых производственных потерь — везде! Например, на сборе модулей БН‑600 на «ЗиО-Подольске» разница между нормированным и фактическим временем изготовления (результаты трехсменного хронометража всех операций) составляет 30 %. Это чистые потери.

На площадке господин Хаяси ведет себя как сытый лев — уверенно, спокойно. И сразу видит то, чего не видели ни начальник цеха, ни генеральный директор, проработавшие на этом предприятии почти всю жизнь.

На Калининской АЭС Хаяси сначала слушал без реакции, он и на бумаги не реагирует — должен видеть производственный процесс. После обхода заявил, что у нас есть чему поучиться. Понравилась организация рабочих мест, регламентация действий эксплуатационного персонала и т. д. Сделал вывод: на эксплуатации пока ему делать нечего (кроме ремонтов).

Стройка. Потери до 70 %. Надо сотрудничать с Toshiba. Хаяси сказал: «Обзаведитесь 3D-проектированием, устраните потери при компьютерном конструировании и моделировании работ. После этого мы найдем оставшиеся производственные потери на площадке».

По словам Хаяси, у нас много хороших финансистов, которые видят, как движется денежный поток. Должны появиться люди, которые будут видеть, как движется поток производственный».