В Росатоме будет создан объединенный проектный институт

На второй ежегодной конференции представителей стройкомплекса атомной отрасли были определены ключевые направления трансформации проектного блока. Основная идея — создание объединенного проектного института, куда войдут «Атомпроект», «Атомэнергопроект» и АСЭ. Что думают о такой перспективе руководители отрасли?

Текст: Анастасия Филиппова / Фото: ОЦКС

Как не раз звучало на конференции, без типизации проектно-конструкторских решений и унификации закупаемого оборудования обеспечить сооружение АЭС в предусмотренные заключенными контрактами сроки невозможно.
Кроме того, должно быть обеспечено внедрение системы прогноза и мониторинга стоимости сооружения — ТСМ NC.
За восемь лет количество проектов «Росатома» по строительству АЭС, работа над которыми ведется параллельно, выросло в три раза: с 12 блоков в 2010 году до 36 в 2018-м. Выполнение взятых обязательств требует максимальных усилий со стороны всех предприятий отрасли, но самая большая ответственность лежит на проектном блоке инжинирингового дивизиона. «Кто служил в армии, тот знает такую команду: «Не в ногу шагом марш!» Ее, как правило, отдают при движении по мосту, так как солдаты, идущие строем, могут его попросту развалить, если попадут в резонанс. Явление резонанса позволяет многократно увеличивать прилагаемые усилия — например, чтобы вытолкнуть безнадежно, казалось бы, застрявший автомобиль. Но, чтобы добиться такого эффекта, нужно прежде всего обеспечить единый ритм приложения всех усилий. Проектный блок — именно та ключевая точка, где задается весь ритм работы над реализацией проекта по строительству. Нам нужно всем попасть в этот ритм, и тогда резонансная волна вынесет нас на нужную высоту», — ​подчеркнул первый заместитель генерального директора по операционному управлению «Росатома», президент АСЭ Александр Локшин.
Цифровизация производственных процессов, которую осуществляет «Росатом», требует не только внедрения новых ИТ-решений, но и повышения квалификации сотрудников, задействованных в проектировании и строительстве атомных объектов. Определен ряд компетенций, которыми такие специалисты должны обладать в обязательном порядке: стоимостной инжиниринг, информационное моделирование, умение работать с большими данными и управлять портфелями проектов. В связи с этим в стройкомплексе будет усилено обучение и повышение квалификации работников.

ЗА ВОСЕМЬ ЛЕТ КОЛИЧЕСТВО ПРОЕКТОВ «РОСАТОМА» ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ АЭС, РАБОТА НАД КОТОРЫМИ ВЕДЕТСЯ ПАРАЛЛЕЛЬНО, ВЫРОСЛО В ТРИ РАЗА: С 12 БЛОКОВ В 2010 ГОДУ ДО 36 В 2018-М

Алексей Лихачев
Гендиректор «Росатома»
— Мы переосмыслили механизмы взаимодействия дивизионов и предприятий, а также систему управления стройкомплексом атомной отрасли. Предстоит привести в современный унифицированный формат все наработки по новым продуктам и технологиям, и именно цифровые технологии помогут нам сделать это максимально эффективно.

Рубен Топчиян
Первый вице-президент АСЭ, директор объединенного проектного института
— Единое проектное производство будет сформировано в этом году. Только так мы сможем выполнять огромную работу по всем проектам одновременно. Сейчас самое сложное — это четко сформулировать техническое задание с заказчиком, чтобы в дальнейшем изменения вносились по минимуму. Одно из очевидных решений — использование проектов-аналогов. Мы сможем еще на предконтрактной стадии адаптировать свои решения к требованиям заказчика с учетом особенностей площадки, а не делать всю документацию заново. Пока же изменения в проектную документацию вносятся и на этапе строительства, к этому нередко приводит замена оборудования, материалов, подрядчиков.

Дмитрий Парамонов
Руководитель проектного офиса по развитию продукта АЭС, «Росатом»
— Говоря о цифровизации, мы понимаем, что находимся только в начале пути. Не хотелось бы, чтобы цифровизация стала просто новым названием для автоматизации процессов и внедрения информационных технологий. Перелом наступит, когда мы определимся, какие новые продукты, услуги, процессы, именно цифровые, а не автоматизированные, могут быть созданы. Ключевое здесь — новые, позволяющие получить принципиально иные потребительские свойства или существенный рост производительности.

Вячеслав Галушков
Гендиректор ГСПИ
— При создании объединенного проектного института шишки придется набить, но я уверен, что нет ничего невозможного. ГСПИ тоже этот путь прошел: за три года мы преобразовали четыре отдельных предприятия в головной институт и три филиала. Думаю, за год АСЭ выстроит все горизонтальные бизнес-процессы.

Евгений Мишин
Директор «Атомэнергопроекта»
— Я положительно отношусь к объединению институтов. У нас должен быть единый подход к разработке документации, инструменты проектирования, требования к данным, качеству документации, компетенциям проектировщиков.
АЭС в Узбекистане — не первая площадка, где будут вместе работать три института. Еще во времена СССР не было деления по объектам, традиционно проектированием ядерного острова занимался один институт, всем, что связано с турбиной и производством электроэнергии, — ​другой, инфраструктурой вспомогательных зданий и обращением с РАО — третий. Совместной площадкой был проект достройки АЭС «Бушер‑1». В той или иной степени мы иногда объединялись и раньше: нижегородские и московские проектировщики работают над проектом бангладешской АЭС «Руппур», нижегородские и питерские — над египетской «Эль-Дабаа». Но полноценная совместная работа будет именно в Узбекистане. На основании проекта-аналога, Нововоронежской АЭС‑2, мы уже разграничили площадку, здания и сооружения между институтами, вплоть до привязки к конкретным проектировщикам. Очередь за организацией единого информационного пространства, которое позволит нам в режиме реального времени видеть, как меняется проект, что делают наши коллеги и т. д.
Качество исходных данных зависит и от того, как выстроено взаимодействие с заказчиком. Тогда его требования будут правильно интерпретированы с учетом условий площадки, нормативно-правовой базы и т. д. Питерский «Атомпроект» выстроил систему управления требованиями для работы с финским и венгерским заказчиками (АЭС «Ханхикиви‑1» и «Пакш‑2». — «СР»). Нам нужно такую систему и у себя внедрить. Зато мы провели большую работу по типизации и унификации. Структурируем все инструменты, определим, как лучше всего развивать эти направления, — ​передадим опыт коллегам.

Алексей Агафонов
Директор по сопровождению и развитию проектного производства, АСЭ
— Если мы четко осознаем, на что мы реально способны, а на что нет, то ничто нам не мешает перераспределить задачи в дивизионе и отрасли или привлечь внешних партнеров, в том числе зарубежных. Поэтому ключевой задачей является развитие качественной аналитики, обеспечивающей производственный контроль плановых и фактических сроков и трудозатрат, прогнозирование риска срыва сроков и анализ причин отклонений, определение в режиме реального времени на базе единой информационной системы Planner потребности в трудовых ресурсах. Проект в Узбекистане многообещающий, так как в него будут вовлечены три института инжинирингового дивизиона. Уверен, совместная работа поможет сплочению огромного коллектива АСЭ.