Мы любим изменения

Зачем учащимся Корпоративной академии «Росатома» слушать Шопена и Моцарта? Как подбирают преподавателей для сотрудников отрасли? Что ждет участников программ кадрового резерва госкорпорации? Об этом мы поговорили с руководителем академии Юлией Ужакиной.

— В России достаточно много операторов, которые занимаются бизнес-образованием. Зачем «Росатому» понадобилась собственная корпоративная академия?

— Действительно, есть «Сколково», есть и другие провайдеры. Но в отрасли полторы тысячи резервистов. Без академии не очень понятно, где бы они все учились и развивались. Услуги внешних компаний зачастую дороги, обучение такого количества человек стало бы неподъемной нагрузкой. При этом каким бы хорошим ни был сторонний оператор, он не знает отрасль изнутри. А это очень важно. Сила Корпоративной академии, которая занимается управленческим обучением, в том, что мы хорошо знаем потребности специалистов.
Собственные образовательные центры не редкость в мировой практике. Большинство корпораций имеют университеты, которые заведуют управленческим обучением и развитием компетенций.

— И как давно этот тренд возник за рубежом?

— Корпоративные университеты появились практически сразу после Второй мировой войны. Один из первых – университет General Electric. Компании было важно, чтобы сотрудники впитывали корпоративную культуру, чтобы им преподавали топ-менеджеры, чтобы тренинги учитывали специфику бизнеса.

— Академия «Росатома» тоже центр трансляции корпоративной культуры?

— Да. Мы сейчас разрабатываем стратегию развития, этот пункт – одна из основ. Академия должна стать хабом, куда стекаются все ручейки, здесь варится такой общеотраслевой компот и вновь растекается по отрасли.

— А Большая Ордынка не подходит на роль такого хаба?

— У Большой Ордынки другая функция. Там занимаются управлением, государственными делами. На развитие резервистов и руководителей отрасли нужны ресурсы, ведь в отрасли порядка 45 тыс. руководителей.

— Это много или мало?

— Это очень существенное количество. Примерно 20 % сотрудников отрасли – руководители. Средний мировой показатель – около 17 %, так что мы вполне вписываемся. А теперь представьте: на этих людях держится корпоративная культура, каждый из них должен разделять ценности «Росатома». Никакой Ордынки, никакого «Сколково» не хватит, чтобы решить такую задачу.

Вопрос цены

— Есть ли статистика, сколько человек академия обучила с момента своего создания, сколько должна обучать в месяц или в год?

— Целевого показателя нет. Важно не количество, а качество и конкретные цели обучения. Хотя мы, конечно, следим за динамикой. За четыре года 20 тыс. специалистов прошли обучение в академии. Есть еще корпоративные мероприятия – не учеба, а скорее обсуждение важных для отрасли тем. Если учитывать это, получится около 36 тыс. человек.

— Насколько это дорогое удовольствие – учиться в академии?

— Стоимость зависит от программы. Массовые программы точно не должны быть дорогими. Но есть штучные семинары с лучшими тренерами и спикерами. Конечно, тут расходы больше. Но мы постоянно работаем над снижением цены. В прошлом году в академии пересмотрены все тарифы: две трети программ подешевели, некоторые достаточно существенно – на 5 – 20 %.

— За счет чего?

— Внимательная работа над издержками. Вот, например, вопрос: что выгоднее — привлекать фрилансеров или работать со штатными тренерами? Надо рассматривать разные варианты. При этом подчеркну: академия — независимый хозяйствующий субъект со своей экономической моделью. Мы не получаем финансирование автоматом, и у нас нет задачи быть прибыльными, зарабатывать кучу денег. Главное, чтобы не было убытков и цена была разумная. Так что мы каждый день думаем о том, как оптимизировать стоимость услуг для отрасли.

— Цель по снижению издержек ставит «Росатом»? Или вы сами понимаете, что если не заниматься этим, дивизионы будут заказывать меньше услуг?

— Разумеется, с заоблачными ценами мы будем неинтересны предприятиям и дивизионам. И потом, академия прежде всего отраслевая организация – мы должны беречь государственные деньги.

— Продолжая тему ценообразования, что самое дорогое – тренеры, инфраструктура или что-то еще?

— Увы, дороже всего обходится участие в системе закупок. Довольно много сотрудников академии не имеют отношения к обучению, а обслуживают систему. Я искренне убеждена, система закупок крайне важна для отрасли. Но она достаточно ресурсоемкая, требует работы многих людей. Если выстраивать рейтинг дальше, на втором месте по вкладу в ценообразование – тренеры.

Академии нужны настоящие звезды

— Непросто, наверное, собрать бизнес-тренеров высокой квалификации так, чтобы это не ударило по карману?

— Да, это правда. Поэтому мы сейчас ориентированы на поиск внутренних ресурсов. Внедряем, например, каскадное обучение. То есть создаем программы, формируем методики, сертифицируем тренеров на местах, и потом они уже самостоятельно проводят обучение.

— Иными словами, любое предприятие в регионе может создать у себя в городе внутренний центр обучения и работать по программам академии?

— Именно так. Яркая иллюстрация – программа обучения кадрового резерва «Таланты «Росатома». Там сотни людей. И мы прекрасно понимаем, что, несмотря на невысокую стоимость программы, для дивизионов она все равно накладна. Так что уже готовимся передать в следующем году отдельные учебные модули в дивизионы.

— А может, пора уже филиалы в регионах открывать?

— Такая потребность есть. Например, напрашивается решение создать филиал в уральском кластере. Мы регулярно отправляем на Урал и за Урал тренеров академии, экономим деньги клиентов на командировочных. Но этого мало. Если будем создавать филиал, вряд ли это будет проект greenfield – в чистом поле, скорее в партнерстве с отраслевыми предприятиями.

— С какими например?

— Возможно, с ПО «Маяк». Огромное предприятие с колоссальными потребностями в обучении специалистов. У ТВЭЛ на Урале много заводов, и есть свои учебные центры. Так что допускаю создание дивизионального филиала академии или формирование в действующем учебном центре пула тренеров, которые владеют нашими методиками.

— Как, кстати, академия подбирает тренеров?

— Мы разработали профиль тренера. И сразу скажу, планка достаточно высока. Наш специалист – безусловно, профессионал, великолепно владеет технологией проведения тренингов, имеет жизненный опыт, чтобы вызывать уважение и интерес у слушателей. И как ни крути ему нужно хорошо знать отрасль. Потому что если при работе с группой тренер допустит грубую ошибку в терминологии, его просто вынесут из аудитории.
Почти каждый день у нас проходят демотренинги и собеседования с претендентами на работу с Корпоративной академией «Росатома». При этом мы прекрасно понимаем риски: чем тщательней отсев, тем больше недовольных, которые не прошли отбор. Но мы готовы к этому, потому что ищем настоящих звезд.

— Может ли сотрудник по собственной инициативе прийти в академию учиться?

— Нет, и это тоже момент политики. Мы не заключаем договоры с физлицами. Если у кого-то есть потребность учиться, расти, а руководство этого не видит, надо идти к начальнику, пробивать вопрос. Наш опыт показывает, что если человек хочет, он так или иначе организационные препоны преодолеет и попадет в академию. А если нет, значит, мотивация не так сильна.

Планы развития

— «Росатом» работает на внешнем рынке, собран огромный портфель заказов на строительство АЭС. Их кто-то должен выполнять. Обучением иностранных специалистов тоже займется академия?

— Знания надо экспортировать. Мультиязычность программ – одна из составляющих нашей стратегии. Пока это больше перспектива, но рано или поздно такая опция будет востребована, и мы должны быть готовы.

— Какие дивизионы направляют в академию больше всего сотрудников?

— Тут все закономерно: лидирует «Росэнергоатом» – там работает больше всего специалистов в процентном соотношении. И в этом, кстати, дуализм нашего положения. С одной стороны, основной заказчик академии — госкорпорация, с другой стороны, концерн может считать себя вправе существенно влиять на содержание программ как самый крупный заказчик по числу обучающихся. Приходится балансировать.

— В Корпоративной академии обучается полторы тысячи резервистов. Недавно стартовали программы нового набора. Что ждет участников в этом году?

— Концепцию программы для трех уровней резерва мы создали примерно полгода назад. Выяснили, чего «Росатом» ждет от своих лидеров, чего хотят дивизионы. Программа получилась насыщенная, мы сразу участников об этом предупредили. Надо понимать, что обучение рассчитано на несколько лет, но ведь никто не знает, что преподнесет внешняя среда даже через несколько месяцев. Любые существенные изменения, например в конкуренции на мировом рынке, могут привести к корректировке программ обучения. Это нормально. Мир быстро меняется, и мы должны быть такими же. В корпоративной академии даже есть такой девиз: «Мы любим изменения».

— По программам кадрового резерва дивизионы выдвигают индивидуальные запросы? Или для всех все стандартно?

— Есть. Концерн, ТВЭЛ и ЯОК попросили подготовить для своих резервистов специальные модули. «Росэнергоатом» хочет обучить управленцев подходам теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Оказывается, несмотря на консервативность, у концерна есть запрос на нестандартные решения стандартных задач.

— Будет ли Корпоративная академия развивать профессиональное образование?

— Строго говоря, мы это уже делаем – проводим обучение финансистов, закупщиков.

— Но это не атомные специальности.

— Повышением квалификации по атомной тематике занимается ЦИПК. Не уверена, что стоит создавать конкуренцию между двумя отраслевыми провайдерами. Скорее, усилия надо направлять на выстраивание собственной эффективной работы и организацию сотрудничества с коллегами по отдельным направлениям. Например, с МИФИ у нас точно будут проекты, хотя у них тоже есть факультет управления, и по большому счету, наверное, мы конкурируем. Но есть договоренность с ректором, готовится совместная программа, чему я очень рада.

О пользе классической музыки

— Удовлетворены ли вы техническим обеспечением академии?

— У нас хорошее оснащение, но технологии настолько быстро развиваются, что мы не успеваем даже оценить все доступные решения. Так что тут есть к чему стремиться. Например, мы разрабатываем программу информатизации. Планируем внедрять дистанционное обучение. Будем добавлять больше опций, связанных с обучением через мобильные телефоны и планшеты. Уже сейчас «Таланты «Росатома» работают в межмодульный период на онлайн-площадке. В идеале хотелось бы и заказчиков обеспечить максимально простым и удобным сервисом: заходишь на портал, нажимаешь три кнопочки — и вот тебе автоматом договор и формирование группы. Это экономит время.
Не менее важная тема – организация учебного пространства. Здесь у меня лично высокие требования: во время учебы за рубежом я видела, как можно сделать так, чтобы все вокруг было направлено на одну цель – обучение. В центр ставится человек, который получает знания, продумывается, что нужно, чтобы обучение было максимально эффективным. В этом смысле на меня произвело огромное впечатление знакомство с подходами British American Tobacco. Если нужно что-то придумать, пробудить творчество, выбирается место, каждый элемент которого способствует креативности: яркие пуфики, цвет стен не какой вздумается, а подобранный под конкретные цели. Если проводится сугубо учебный модуль, допустим, по закупкам, то по всему периметру помещения — белая доска, и тренер визуализирует на ней закупку, передвигаясь как бы по кругу. К концу семинара весь процесс как на ладони. Решение простое, но эффект значительный.
Я призываю сотрудников академии постоянно искать новые подходы. Однако все должно быть целесообразно. Если для обучения нужно купить интерактивную доску, мы это сделаем. Но важно, чтобы решения по оснащению были совместимы с нашей стратегией и оптимизацией цен на обучение.

— Какие-то оригинальные решения планируете внедрять?

— Обязательно. Мы вообще стараемся следить за современными исследованиями в сфере эффективности обучения. Есть подтвержденные данные о том, что человек лучше запоминает лекцию, если попутно что-то рисует в блокноте. Западные компании взяли это на вооружение. Корпоративный университет студии Disney выдает слушателям рабочую тетрадь, где выделена зона для рисования. Или, например, доказано, что музыка Шопена повышает усвояемость сложной информации, а Моцарт настраивает на креатив. Такие вещи несложно внедрить.

— Скоро в академии занятия будут начинаться с прослушивания классической музыки?

— А мы уже подобные эксперименты проводим. Конечно, нет смысла тащить к себе все методики. Но следить за исследованиями необходимо. Вот еще пример. Когда учебный процесс сложный и нужно предельно сконцентрироваться, слушателей лучше рассаживать по одному. Столь же важен вопрос, во сколько начинать занятия. У разных людей разный уровень восприимчивости к знаниями в зависимости от времени суток. Возможно, надо дифференцировать график.

— Как оценивается эффективность обучения в академии?

— Моя личная позиция – эффективность надо оценивать по итогам всей программы. Если резервисты не продвигаются, если они не востребованы, значит, программа плохо работает: или набрали не тех, или обучили не тому. Но это показатель верхнего уровня, дальше надо разбираться в конкретных факторах. Ведь где-то резервисту может мешать подниматься по карьерной лестнице так называемый бетонный потолок — руководитель не дает расти. Виновата ли в этом академия? Лишь отчасти. Значит, надо с руководителем работать, повышать управленческую культуру, развивать понимание того, как важно иметь преемника. С этой точки зрения, кстати, Корпоративная академия – отличный источник обратной связи для «Росатома», дивизионов и предприятий.
Если говорить о конкретных показателях, у нас есть внутренний индикатор – Net Promoter Score (NPS), измеряется в процентах. Это передовая система оценки работы образовательного учреждения, пришедшая из маркетинга. Клиентам задают один вопрос: «Насколько вы довольны академией?» У нас NPS неплохой, но до уровня ведущих мировых корпоративных университетов, примерно 60 %, пока не дотягивает. Так что мы крайне заинтересованы в адекватной обратной связи от заказчиков и студентов. Мы знаем свои недостатки, но наверняка какие-то вещи лучше видны со стороны.