Авторизация Регистрация

Запомнить меня
Забыли пароль?

Сброс пароля

Свежий номер уже доступен

Атомщики оптимизировали работу COVID-клиник в Петербурге и Нижнем Новгороде

В мае мы писали, как офис ПСР помогает медикам эффективно организовать прием пациентов в условиях пандемии коронавируса. В тот раз речь шла в основном о столичных клиниках. Сегодня о своей работе по оптимизации процессов в медицинских учреждениях рассказывают руководители полевых бригад Петербурга и Нижнего Новгорода.


Александр Курников
Директор программы «Повышение производственной эффективности» ПСР, руководитель полевой бригады в Петербурге

— Глава офиса ПСР Сергей Обозов 12 апреля позвонил вице‑губернатору Петербурга Евгению Елину и предложил помощь в борьбе с коронавирусной инфекцией. Тот предложение принял. Обозначил два направления: помощь городской клинической больнице № 40 Курортного района, которая должна была начать прием пациентов с коронавирусной инфекцией, и оптимизация отчетных документов — бумажная работа буквально завалила медучреждения города.

В Петербург мы отправились вдвоем с руководителем ПСР‑проектов Андреем Надиным. В работе на месте нам помогали петербургские коллеги, которые занимаются бережливыми технологиями на предприятиях‑поставщиках, в поликлиниках и центрах занятости, двое из них — работники ЦКБМ.

15 апреля в 8:30 прибыли в 40‑ю больницу. Едва закончили составлять карту текущего состояния процессов, как привезли первого пациента. Выяснилось, что на работу с больным в приемном отделении, проведение лучевой диагностики и формирование первичного диагноза у врачей уходит 221 минута. Начали разбираться, почему так долго.

Первая проблема лежала на поверхности — в больницу №40 привозили тяжелых пациентов из других больниц, каждая оформляла сопроводительные документы по‑своему. Врачи 40‑й больницы тратили уйму времени, чтобы разобраться в поступившей информации. Мы разработали единый формат чек‑листа, рекомендовали использовать его во всех больницах города. Это приняли все больницы Петербурга и работники скорой медицинской помощи, что сократило время обработки документов поступающих пациентов.

Через шесть дней рабочая группа составила план мероприятий по оптимизации, который утвердил главврач. Реализация наших предложений сократила время работы с каждым пациентом с 221 до 186 минут.

По просьбе городских властей мы провели видеоконференцию для других больниц Петербурга. Рассказали о своей работе, проконсультировали по вопросам составления собственного плана оптимизации. Запросы поступили от 10 больниц города, мы составили график посещения и, разделившись на группы, доехали до каждой из них. Результатом работы стал утвержденный главврачами всех этих больниц план по подготовке медучреждения к приему пациентов с коронавирусной инфекцией и целевая схема разделения «чистого» и «грязного» потоков на планировке для обеспечения безопасности врачей и пациентов.

В больницах мы сразу интересовались, сколько человек в час может пройти обследование на аппарате КТ и рентгене. Исходя из этих данных и оснащенности аппаратами можно определить пропускную способность приемного отделения. Эту информацию мы передавали диспетчерам скорой помощи, чтобы те ориентировались на нее при распределении скорых по больницам.

Отдельно занимались проблемами с врачебной отчетностью. Отчеты от врачей требовали чиновники из разных ведомств, у каждого свой формат. В 40‑й больнице заполнением отчетов занимались 16 человек, в среднем по три часа в день. Итого 48 человеко‑часов. Но это не предел — в одной из больниц на заполнение трех основных отчетов требовалось 80 человеко‑часов в сутки.

Мы немедленно доложили об этом вице‑губернатору и начали анализировать поток. Выяснили, что основная проблема заключается в работе Медицинского информационно‑аналитического центра (МИАЦ) — посредника между больницами и заказчиками информации. Центр должен был заниматься анализом и унификацией запросов, однако эту функцию не выполнял. Просто перебрасывал врачам все запросы от заказчиков. Каждая больница должна была выдавать по 35 отчетов, из которых 30 ежедневно! Мы рекомендовали МИАЦу самостоятельно обрабатывать все полученные запросы. Определять ключевые параметры, которые врачи должны заносить в таблицу единой электронной базы данных. Затем МИАЦ должен выбирать из таблицы необходимые параметры, составлять отчеты и отправлять их заказчикам. В результате этой работы трудозатраты врачей на заполнение отчетов снизятся минимум в два раза, что высвободит трех медицинских работников в каждой больнице для лечения пациентов. 


Алексей Мещеряков
Руководитель объединенного проектного офиса «Росатома» и правительства Нижегородской области, руководитель полевой бригады в Нижнем Новгороде

— В Нижнем Новгороде я работаю третий год, занимаюсь реализацией проекта «Эффективный регион». Как только ввели коронавирусные ограничения для Нижегородской области, стало понятно, что внутри медицинских учреждений полно процессов, требующих пересборки и оптимизации.

30 марта мы получили задание из Москвы, от дирекции ПСР и ФМБА России,— заняться оптимизацией медицинских процессов. Собрали бригаду из четырех человек и отправились работать во Вторую клиническую больницу ФМБА Приволжского окружного медицинского центра, которая готовилась к приему тяжелых ковидных больных.

Изучили процессы и выдали рекомендации. Например, устроить две смотровые вместо одной, чтобы принимать пациентов параллельно. Оперативно отвозить на КТ лишь самых тяжелых пациентов, остальных отправлять на процедуру через несколько часов после госпитализации, чтобы не выстраивались очереди.

Врачи приняли наши предложения, но на практике большинство из них не пригодилось. Заболеваемость коронавирусом в Нижнем Новгороде оказалась ниже, чем в Москве. Пик прошел плавно, не было крупных сбоев и очередей. Но я все равно считаю, что бригада ПСР поработала не зря. Нам удалось подготовить врачей к худшему сценарию развития событий. Если случится вторая волна пандемии, наработки ПСР медикам очень пригодятся.

В середине апреля по поручению заместителя губернатора Нижегородской области Давида Мелик‑Гусейнова была создана рабочая группа по оптимизации ключевых медицинских процессов, влияющих на ситуацию с COVID‑19 в региональном масштабе. В состав этой группы вошли медики, аналитики и представители нашей полевой бригады.

Исторически сложилось так, что в Нижегородской области работало две системы скорой помощи. Одна — обычная скорая, вторая — скорая медицины катастроф, которая специализировалась на чрезвычайных ситуациях. Скорая медицины катастроф и занялась доставкой пациентов с коронавирусом в больницы. Больных было много, иногда скорая медицины катастроф с потоком не справлялась, а обычная скорая об этом и не догадывалась, потому что их диспетчерские службы работали автономно. Для решения проблемы рабочая группа предложила создать единую диспетчерскую службу. Были отработаны алгоритмы и выявлены проблемы на пути от идеи к реализации.

Обратили внимание и на лаборатории, проводящие тесты на коронавирус. Процесс от забора пробы у пациента до получения результата занимал до семи дней. Мы внимательно его изучили. Забор материала для исследования на коронавирус проводили участковые терапевты в течение смены. Утром следующего дня водитель доставлял пробы в лабораторию. При этом в одной лаборатории обслуживали работников медорганизаций, МВД и ФСБ, в другой — остальных жителей Нижнего Новгорода, в третьей — приехавших из других регионов. Как следствие — неравномерная загрузка. Был оперативно издан приказ Минздрава Нижегородской области, теперь все лаборатории принимают анализы исходя только из территориальной привязки.

Также для исправления ситуации было предложено создать единую службу забора анализов с территориальной привязкой к районам. Таким образом разгружаются терапевты и ускоряется доставка проб в лабораторию. Все процессы, о которых я рассказал выше, сейчас развивают представители Минздрава Нижегородской области. Наша полевая бригада переключилась на работу в строящемся госпитале городской инфекционной больницы №23 — помогаем врачам настроить процессы заблаговременно.


Читайте также: В борьбу с коронавирусом включился офис ПСР.