Дивизионом больше

На базе РАСУ создан новый дивизион — «АСУ ТП и электротехника». Приказ был подписан в марте, новая структура формируется. В нее войдут и два предприятия «Атомэнергомаша». Это Институт физико-технических проблем в Дубне и московский Специализированный научно-исследовательский институт приборостроения. Подробности — в интервью с гендиректором РАСУ Андреем Бутко.

— Зачем понадобился новый дивизион?

— Это логичный шаг: тесно взаимодействующие предприятия объединяются в холдинг с полным административным подчинением управляющей компании. Доля АСУ ТП в проекте сооружения АЭС составляет порядка 10 %, примерно столько же — электротехническая часть. То есть в зоне нашей с партнерами ответственности почти 20 %. Это большие деньги, а децентрализованная схема взаимодействия мешала эффективному управлению.

— Когда СНИИП и ИФТП войдут в дивизион?

— Сделку рассчитываем закрыть в ноябре, договор о покупке акций у «Атомэнергомаша» подписан 30 апреля. Добавлю, что у нас нет цели просто вырасти — нам важно развиваться по двум направлениям. Во-первых, это наш ключевой рынок, сооружение АЭС и объектов использования атомной энергии, их модернизация, сервис. Во-вторых, неатомные рынки, для работы на которых мы решили создавать партнерства с профильными компаниями.

— Это выгоднее, чем организовывать подразде­ления?

— Да, мы пришли к такому выводу. За время существования у нас в пять раз выросла выручка по основному бизнесу, появилось много заказов в отрасли. В начале этого года мы поняли, что просто не успеваем настраивать бизнес-процессы, а еще необходимо развиваться на неатомных рынках. Решив, что нужно умерить амбиции, в начале года я обратился к Кириллу Комарову, первому заместителю гендиректора «Росатома», директору блока по развитию и международному бизнесу. О результатах обращения, думаю, вы догадываетесь. Ответ был однозначен: нельзя умерить амбиции на неатомных рынках, их можно и нужно только повышать. А значит, надо найти такую организационную модель, при которой мы сможем выполнить обязательства и по традиционным, и по новым направлениям. В мае мы утвердили эту модель у руководства госкорпорации.

— В чем заключается модель?

— Наиболее перспективной мы считаем покупку доли или создание совместного предприятия с финансово стабильными компаниями среднего размера, имеющими опыт в комплексной интеграции оборудования разных вендоров и инжиниринге, обладающими собственной продуктовой линейкой, конструкторским потенциалом, высококвалифицированным инженерно-техническим персоналом, сильной командой продажников. Нам еще предстоит проверить выбранный путь на эффективность.

Мы руководствуемся стратегией win-win. РАСУ получает возможность гораздо быстрее набрать новые компетенции и сформулировать требования по доработке продукции наших отраслевых партнеров под ожидания рынка. Диверсифицировать доходы, выйти на целевые рынки, обеспечить загрузку предприятий «Росатома», форсировать разработку перспективных решений, в том числе цифровых. Наши партнеры получают экспертизу и поддержку госкорпорации, в том числе финансовую, при реализации крупных проектов, возможность расширить бизнес и продуктовую линейку, выйти на новые рынки, использовать отраслевые продукты — SCADA, электротехнику и т. д. «Росатом» — значимый игрок на энергетическом рынке и рынке инжиниринговых услуг, с репутацией надежного партнера в России и за рубежом. И нишевым компаниям интересны эти рынки.

— Когда планируется первая сделка по СП?

— Первой в планах стоит сделка с производителем модульных трансформаторных подстанций. Она уже прошла одобрение комитета по слияниям и поглощениям, мы защитили инвестиционный проект на совете по развитию и глобализации, утверждено финансирование первого этапа. Регистрация запланирована на сентябрь, сделку планируем закрыть в этом году, доля РАСУ будет 50 %. Совместное предприятие станет частью дивизиона «АСУ ТП и электротехника», до 2030 года оно должно обеспечить выручку на неатомном рынке порядка 14,7 млрд рублей.

Как распределятся роли в СП: наши партнеры будут поставлять важные конструктивные элементы, РАСУ — отвечать за технические решения с учетом интересов предприятий отрасли. Правами на продукт, рабочую конструкторскую документацию и доработку продукции будет владеть СП. Кроме того, оно будет обязано увеличивать долю использования продукции, выпускаемой на предприятиях ЯОКа, то есть выступать продающей «машиной» для них, а профит от продаж получают обе стороны.

Запланированы и другие сделки, например с инжиниринговой компанией, специализирующейся на АСУ ТП в нефтегазовой отрасли, а также компанией, работающей в области обеспечения кибербезопасности.

«НЕТ ЦЕЛИ ПРОСТО ВЫРАСТИ — НАМ ВАЖНО РАЗВИВАТЬСЯ ПО ДВУМ НАПРАВЛЕНИЯМ. ЭТО НАШ КЛЮЧЕВОЙ РЫНОК — СООРУЖЕНИЕ АЭС И ОБЪЕКТОВ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АТОМНОЙ ЭНЕРГИИ, ИХ МОДЕРНИЗАЦИЯ, СЕРВИС — И НЕАТОМНЫЕ РЫНКИ, ДЛЯ РАБОТЫ НА КОТОРЫХ МЫ РЕШИЛИ СОЗДАВАТЬ ПАРТНЕРСТВА С ПРОФИЛЬНЫМИ КОМПАНИЯМИ»

— Какие задачи стоят лично перед вами?

— У РАСУ есть глобальная цель — стать инжиниринговым центром «Росатома», неформальным отраслевым лидером в промышленной цифровизации. Мы в начале этого пути. У меня на данный момент три ключевые задачи. Первая — сформировать команду, обладающую всеми необходимыми для строительства и развития дивизиона компетенциями. Вторая — обеспечить идеальное исполнение обязательств. Третья — развивать продуктовые направления в РАСУ и в «дочках», ИФТП и СНИИП.

— Как будут строиться отношения с другими отраслевыми производителями электротехники, которые не войдут в дивизион?

— В ближайшее время ничего не изменится: будем отвечать за портфель заказов и продвижение продуктов, которые эти предприятия предлагают рынку. Одна из главных задач — унификация и типизация оборудования и систем АСУ ТП, применение единого подхода к модернизации существующих решений и внедрению новых, цифровых.

— Как в СНИИП и ИФТП отнеслись к изменениям?

— Любые изменения и воодушевляют, и настораживают. Надо поддержать оптимистические ожидания и устранить опасения. От нас ждут новых задач, более короткой дороги в плане запуска проектов, более тесного взаимодействия. Мы уже начали актуализировать стратегии СНИИП и ИФТП, интегрировать их в общую продуктовую стратегию направлений «АСУ ТП» и «Электротехника». Каждый должен четко понимать свое место в цепочке, свои потенциальные рынки сбыта, свои возможные инвестиционные проекты — и уже под это формировать производственную программу, программы технического перевооружения и переподготовки персонала.

— Как выглядит продуктовая стратегия дивизиона в цифрах?

— Стратегия сформирована до 2030 года, и наш портфель заказов составляет порядка 300 млрд рублей, при этом мы рассчитываем, что добавятся проекты в Узбекистане, Китае и других странах. Прогнозируем рост выручки по основному бизнесу в 2019 году до 7 млрд рублей, в 2020-м — до 11 млрд и в 2021-м — до 25 млрд.

Мы будем двигаться в нескольких направлениях. Одно из важнейших — электротехника. В августе будет утверждена продуктовая стратегия «Цифровая энергетика», которая отражает наше видение развития энергетики и объединяет продукты и решения, на разработке которых мы сосредоточимся. Они будут востребованы в ходе цифровой трансформации в электроэнергетике в нашей стране. В первую очередь речь идет о программно-аппаратном комплексе «Цифровая подстанция» — в общей сложности не менее 13 продуктов: программное обеспечение, контроллерное оборудование, измерительные приборы для индустрии 4.0. Их можно будет применять и по отдельности.

Дальше. Мы планируем создать продукты для судостроительной, нефтегазовой отрасли, атомных, газовых и угольных станций. Это вся линейка электротехники — от высоковольтного оборудования до оборудования, которое используется для питания собственных нужд. Потенциальные партнеры — «Газпром нефть», «Транснефть», «Сибур», РЖД. Рассчитываем, что этот сегмент даст 10 % выручки дивизиона к 2024 году, что сопоставимо с прогнозируемой выручкой за этот год по основному бизнесу.

Мы понимаем, что фундамент всего — микроэлектроника. В некоторых изделиях АСУ ТП 80 % микроэлектроники — импорт. В нынешней геополитической ситуации гарантированное обеспечение отраслевых предприятий микроэлектронными компонентами имеет стратегическое значение. В развитии собственной электронной компонентной базы мы будем работать с головной научной организацией — НИИИС им. Седакова. Хотим не только обеспечивать микроэлектронными компонентами текущие проекты, но и унифицировать применение ЭКБ в составе конечных изделий. Есть еще множество планов по проектам в смежных отраслях.