Авторизация Регистрация

Запомнить меня
Забыли пароль?

Сброс пароля

Свежий номер уже доступен

В одной лодке через барьеры Хансена

Как научиться договариваться, забыть позицию «Все, что не мое, — чужое», найти баланс между конкуренцией и общим делом? На стартовой конференции программы развития кадрового резерва «Достояние «Росатома» и «Достояние «Росатома». Базовый уровень» обсудили вопросы горизонтального взаимодействия.


Один из стратегических приоритетов в отрасли — налаживание горизонтального взаимодействия всех организаций для оптимизации, экономического и технологического улучшения продуктов «Росатома». И важная роль здесь отводится резервистам. «Нам нужно уничтожить все барьеры, чтобы «Росатом» для внешнего рынка был единой организацией, создать максимально комфортную среду для работы, — обратился к резервистам гендиректор «Росатома» Алексей Лихачев. — Для этого мы должны быть единомышленниками. И если вы наладите связи на своих уровнях, то через 15–20 лет проблем в горизонтальном взаимодействии не будет. Именно вам предстоит сформировать новую среду, начав со своих коллективов. Конечно, конкуренция должна быть, но здоровая. Например, ВНИИЭФ в Сарове и ВНИИТФ в Снежинске параллельно предлагают свои решения, стимулируя друг у друга генерацию идей. Я против борьбы внутри «Росатома» за выручку. Коллаборация нескольких предприятий работает над проектом, договаривается с клиентом о цене, а потом в команде начинают долго согласовывать, кому сколько. Вот этого быть не должно».

В «Росатоме» уже начали внедрять командные КПЭ. Например, АСЭ, РАСУ, «Гидропресс», ОКБМ теперь в одной лодке — для всех выставлены общие ключевые показатели эффективности, привязанные к одному конечному продукту, и руководители проектов должны исходить из целей «Росатома», а не только своих организаций.

Ломая барьеры

Директор по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева рассказала о результатах двух исследований. Одно — опрос о барьерах в горизонтальном взаимодействии, подход Мортена Хансена. Первый барьер — люди не хотят просить помощи. Второй — люди не хотят помогать. Третий — люди не могут найти информацию. И четвертый — люди не умеют договариваться. 1023 специалиста прошли онлайн-опрос, 270 участвовали в фокус-группах. Выяснилось, что сотрудники «Росатома» не стесняются просить помощи. Другое дело, что не все хотят помогать: конкуренция между подразделениями, нет времени, концентрация на своих задачах и КПЭ, нежелание заморачиваться и передавать знания.

Резервисты согласны с данными исследования. «При вводе блока с БН 800 нам пришлось бороться с позицией подразделений «Все, что не мое, — чужое», — говорит заместитель главного инженера по эксплуатации третьей очереди Белоярской АЭС Илья Филин. «Я работал в двух дивизионах, которые являются и заказчиками, и производителями друг для друга. Увидел основную проблему — мы не умеем договариваться», — добавляет заместитель гендиректора по операционной деятельности ОТЭК Олег Пастухов.

«Второе исследование — оценка поддержки в коллективе по коэффициенту Лосады, — пояснила Татьяна Терентьева. — Команды перестают развиваться в двух случаях. Если число Лосады меньше трех — значит, среда сдерживающая: помощь не поощряется, больше обсуждают ошибки, чем достижения. 11 и выше — ошибок не замечают, нет продуктивной рефлексии и амбициозных целей». Для исследования опросили 470 человек. Коэффициент Лосады в «Росатоме» — 1,8: больше замечаний, чем поддержки и одобрения, способствующих закреплению положительных результатов.

«Росатом» рассчитывает, что резервисты станут ролевой моделью для отрасли, помогут сломать барьеры в коммуникации, создать культуру открытости, избавиться от нездоровой конкуренции, сделать общие проекты по-настоящему общими. «Для трансформации отрасли и реализации стратегических приоритетов критически важны менеджеры среднего звена, — подчеркнула Татьяна Терентьева. — От их вовлеченности в изменения, от качества их взаимодействия зависит, сможем ли мы осуществить задуманное. Мы рассчитываем, что резервисты будут помогать в развитии клиентоориентированности, горизонтального взаимодействия, вовлечении среднего звена в решение приоритетных задач».

ЧТО ГОВОРИЛИ НА ФОКУС-ГРУППАХ

— У нас своих задач полно, когда просят помочь или, еще хуже, поучаствовать в рабочей группе — это сверхнагрузка.
— Передо мной стоит задача, которую я сама не сделаю. Но от меня все отмахиваются, как от мухи. Только через начальника можно подключить коллег.
— Мне говорят: «Я на тебя поработаю, твой начальник выиграет, а мой мне даже спасибо не скажет».
— Начальнику не объяснишь: «Я другим помогал, поэтому ваши КПЭ завалил».
— Такое ощущение, что запрос клиента — моя личная проблема, не общая. А я сам не справлюсь, мне нужны коллеги, иногда даже с других предприятий.


АНДРЕЙ КУЗЬМИНЫХ
Заместитель гендиректора по закупкам и логистике, СХК

— На комбинате я уже 23 года, начинал рабочим, замдиректора стал полтора года назад. Свою карьеру считаю успешной, но всегда нужно двигаться вперед. Главное достижение моей команды — в прошлом году мы сократили запасы и получили экономический эффект 100 млн рублей. При этом мы практически ничего не списали, а либо вовлекли в производство, либо продали. Материалы, оборудование, металлы, химия и т. д. — большинство запасов осталось со времен тотального дефицита, когда снабженцы закупали все крупными партиями. «Мертвые» ресурсы есть на многих предприятиях госкорпорации. Совсем без запасов нельзя, конечно, но они должны быть в разумных пределах. Думаю, что продолжение работы в этом направлении станет моим проектом.

Что касается конкуренции между подразделениями СХК, то здесь скорее речь идет о желании достичь своих показателей любой ценой, не считаясь с интересами других. А вот между предприятиями, тем более одного профиля, конкуренция дает стимул повышать производительность труда. Отсутствие здоровой конкуренции убивает желание развиваться.

ЕВГЕНИЙ МИЛКИН
Начальник испытательного центра, ВЭИ, филиал РФЯЦ-ВНИИТФ

— На руководящей должности я около трех лет. Рассчитываю в кадровом резерве найти новых клиентов, партнеров и помощников. И усовершенствовать навыки руководителя. Моя главная задача — развитие испытательного центра. 15 ноября 2018 года ИЦ ВЭИ был аккредитован, мы уже проводим исследования и испытания низковольтного и высоковольтного электрооборудования — до 750 кВ. В этом году планируется первый этап реконструкции стенда с ударным генератором ТИ 100, чтобы увеличить номенклатуру испытаний коммутационной способности аппаратов. Другое перспективное направление — испытания трансформаторного оборудования на месте установки. Мы хотим создать мобильную лабораторию. Попробую реализовать этот проект в рамках обучения в кадровом резерве.

В ВЭИ конкуренция практически отсутствует, горизонтальные связи хорошо налажены, каждое подразделение занимается своим делом и дополняет другие, помогает в решении общих задач. А вот в отрасли коммуникационные проблемы есть. На мой взгляд, они носят психологический характер: люди боятся показаться глупыми, боятся получить отказ. Радует, что этот барьер легко преодолевают молодые и энергичные специалисты. Опытным коллегам можно поучиться у молодежи быть более открытыми и доброжелательными.